从优秀到卓越

本书导读

原书共292页，总计24.8万字。拆解版大约2.4万字，你只需要1小时20分钟就可读完本书。

《从优秀到卓越》这本书提醒我们关注两个概念：优秀和卓越。依据百度百科的词语释义，优秀指出色、非常好；卓越是杰出的、超出一般的。由此可以看出：卓越远比优秀更胜一筹。如果说优秀的人或公司指的是某方面能力出众或盈利能力强的话，卓越的人或公司则是那些能引领行业标准、启迪时代声音、推动社会进步的个体或公司。卓越的人或公司会创造更多价值，造福他人和社会，为人类的进步做出更大的贡献。但是，如何管理自己或公司才能登峰造极、达到卓越呢？

本书作者吉姆·柯林斯是著名的管理学大师，之前出版过《基业长青》，揭示的是卓越公司持续卓越的秘诀；而这本《从优秀到卓越》则是《基业长青》的前传，揭秘了优秀公司实现跨越，成为卓越公司的过程。在本书中，提出了『第五级经理人』『先人后事』等新理念。

公司从优秀到卓越的管理方法同样适用于个人。无论你是公司管理人员，还是单独的个体，这本书都会给你提供很好的管理学理念和实践方法。阅读的时候，结合自己的实际，将其理念运用到自己的工作和实践中，必有收获。

开始阅读之前，请你思考几个问题：

1.你想过如何使自己成为卓越的人吗？

2.你想过你的公司如何才能成为卓越的公司吗？

3.你心目中的好领导是具有什么特质的人？

优秀是卓越的大敌

卓越的公司之所以很少，是因为优秀的公司太多，人们往往满足于优秀，而停滞不前。所以很多人很优秀，反而阻碍了其成为卓越的人。

有位《基业长青》的读者向作者吐槽：《基业长青》是很出色，但完全无用。因为其中大部分公司自始至终都是卓越的公司，它们从创始人开始就塑造了卓越的公司气质。而大部分公司都是中途觉醒，想把自己的公司从优秀提升到卓越，这该怎么办呢？这位读者的疑问正是作者写作这本书的动因：优秀公司是否能转变为卓越公司？如果可以，怎样才能做到？也就是说，那些『安于现状的顽疾可否治愈？』

作者带领一个20人的研究小组，经过5年的探索，试图找到优秀公司变成卓越公司的内在机制。他们对在1965年至1995年这30年中，出现在《财富》500强排名榜上的公司进行了系统的搜索和筛选。研究小组的第一个任务就是研究公司的财务状况，找出具备以下特点的公司：股票累积收益率在15年内相当于或低于市场平均水平，此后有一个明显的转折点，在随后的15年中，其累积股票收益率至少是市场平均水平的3倍。以此确定了11家实现跨越的公司。

接下来，研究小组的重点是，这11家实现跨越的公司有哪些共同点，使它们区别于那些没能实现跨越的公司。于是他们又选取了17家没能实现跨越的公司作为对照公司，与实现跨越的公司进行对比。其中包括11家直接对照公司和6家间接对照公司。

直接对照公司：与实现跨越的公司在同一行业，拥有相似资源、相同机会，却未能实现跨越；

间接对照公司，即未能保持卓越的对照公司：在短期内实现了从优秀到卓越，但却未能保持卓越的发展势头，不符合持久性的要求。

然后，小组深入分析每个案例。研究小组收集了过去50年（甚至还要早）有关这28家公司的所有文章，采访了实现跨越的公司的大多数主管，进行了一系列大范围的定性和定量分析。他们阅读并整理了近6000篇文章，记录了2000多页专访，创建了3.84亿字节的电脑数据。根据数据，他们讨论、调研，分析。最终，他们发现了令人吃惊的结果：卓越公司在很大程度上是慎重决策的结果。

最后，小组从事实上升到理念。这是个循环往复的过程：依据数据的分析，得出一些观点，再用数据对观点进行检验，再修改、构建理论框架，看该框架能否承载所有的事实，直到所有观点都融合汇集成前后连贯的理念框架。下面是他们最终构建的理念框架：

时代瞬息万变，我们更应该探索事物发展的永恒规律。最优秀的领袖人物遵循的都是特定的基本原理，因此，两千多年前的孔子、苏格拉底才被我们称为『圣人』，我们才会『以史为鉴』。而在这本书里，我们探索的正是所有优秀组织发展壮大、成为卓越组织并长盛不衰的内在原因。第五级经理人

达尔文·E·史密斯在1971年成为了金佰利·克拉克公司的首席执行官。在此前的20年中，这家纸品公司的股票已经跌至初始水平的36%。然而，在史密斯任职期间，金佰利·克拉克成为世界一流的纸制品公司，累积股票收益率是上市公司股票平均收益率的4.1倍。即便如此，也很少有人知道史密斯的事情。当然，他也乐于这样。当记者询问史密斯其管理风格时，他透过笨拙的黑框眼镜盯了记者好久，经过漫长、拘束的沉默之后，他是这么回答的：『特立独行』。

史密斯不善言辞、待人坦诚，和工人们相处非常融洽，同时他又具有强烈的、绝不向命运低头的决心。他自小在农场长大，家境贫寒，靠半工半读念完大学，在工作中失去了一个手指，可是就这样也没耽误他继续白天工作，晚上上学，并获准进入哈佛法学院。在他成为首席执行官的两个月后，医生诊断他患有鼻咽癌，并预言他活不过一年。史密斯将情况告知董事会，同时坚持完成日程上满满的工作，利用假期接受治疗。结果，他比医生预期的多活了25年，且大部分时间都在担任首席执行官。

史密斯重塑了金佰利·克拉克，通过调研，他和研究小组得出结论：传统的核心业务——铜版纸，注定会走向平庸。于是史密斯破釜沉舟，卖掉所有的造纸厂，转型到消费品生产行业，投资『好奇』（纸尿裤）和『舒洁』（纸巾）这样的品牌。商业媒体称其愚蠢至极，华尔街给他们的股票降了级，但史密斯毫不动摇。25年后，金佰利·克拉克收购了斯科特纸业，在其出品的8个产品系列中有6个品牌超越了宝洁公司。退休后的史密斯回忆自己创造的非凡业绩时，仅仅说到：『我从未放弃试图胜任这项工作的努力』。

达尔文·史密斯就是典型的第五级领导人，拥有极端谦逊的个性和强烈的专业意志。每个在公司跨越过渡期任职的领袖都有这样的性格特点。

那么，五级领导人各有什么特点呢？

第一级领导人是能力突出的个人，拥有强大的知识储备，高超的技能及良好的工作作风；

第二级领导人是乐于奉献的团队成员，为实现集体目标和个人才智，与团队其他成员通力协作；

第三级领导人是富有实力的经理人，组织人力资源，高效地朝既定目标前进；

第四级领导人是坚强有力的领导者，全身心地投入，执著地追求，向更高的目标努力；

第五级领导人是将个人的谦逊品质和职业上的坚定意志相结合，持续地创造卓越的业绩。

第五级领导人的首要目标是建立卓越公司。他们胸怀大志，不会优先考虑自己的利益。第五级领导人具有双重人格：平和而执著，谦逊而无畏。

1975年至1991年担任吉列首席执行官的科尔曼·莫克勒就是这样的一名领导人。在他任期内，吉列公司三次面临被收购的命运，失去了变为卓越公司的机会。莫克勒虽然可以趁机在自己的股票上大赚一笔，但他选择为吉列更加美好的未来而战。他将公司的未来押在了最新、最尖端的技术系统上，使吉列最终取得胜利。莫克勒性格内向，总是彬彬有礼，但在温和的外表下，隐藏着追求完美的献身精神。

大卫·麦克斯韦是联邦国民抵押协会的首席执行官，他将这家每年亏损100万美元的公司变成了一个高绩效公司，每个营业日的收入可达400万美元。而他自己却在事业巅峰时退休了，将公司交给一个同样优秀的继任者，因为他感觉，继续任职会影响公司的发展。

第五级领导人永远将公司的利益放在第一位，公司的成功高于个人的财富和名誉。实现跨越的公司的领导人从不谈论自己，他们乐于谈论公司和其他经理所做的贡献。他们当然不是想成为不食人间烟火的英雄，也不希望被当作偶像或完人，他们就是那种看似平凡却默默创造着不平凡成绩的人。第五级领导人同样需要有无所畏惧的决心，一种为了使公司走向卓越而甘愿做任何事情的决心。他们制定出严格的标准，而且绝不会降低这个标准。

我们经常说，外来的和尚会念经。但实际上，在11家实现跨越的公司的首席执行官中，10个是从内部提拔上来的，其中有3个是家族继承的。相比之下，对照公司向外部求援的次数比卓越公司多得多，但他们却未能创造可持续的卓越业绩。

第五级经理人拥有平静而顽强的性格，而且都是实干家。电器城的首席执行官沃兹尔被问到与对照公司首席执行官的不同时，他回答说：『我们更像拉犁的马，而不是表演的马』。在事业进展顺利的时候，第五级经理人向外看，把功劳归因于自身以外的因素（实在找不到，就归因于运气）；如果事业发展不顺，他们朝里看，勇于承担责任，寻找解决问题的方法。在对照公司中，经理人却恰恰相反，他们将失败归结为不走运，面对困境则怨天尤人。培养第五级经理人

第五级经理人既然是公司成功的关键要素，那么普通人或者低阶经理人是否可以通过学习，成为第五级经理人呢？这应该是那些富于进取心的经理人所关心的话题。

作者认为，人可以分为两种：一种人永远会将自身利益放在首位，这些人不会委屈自己，因此他们绝不会投身到比自己更伟大、更持久的事业中来。对他们来说，工作的目的就是得到名誉、财富、权力，而不是创造和贡献，这种人不具备成为第五级经理人的潜质。第二类人则有成为第五级经理人的潜能，他们谦逊、乐于奉献，只要环境适合，例如有意识的自我发展、一位良师益友、关爱的父母、一段重要的人生经历，他们就会开始成长。其实，我们周围就存在具有潜力的第五级经理人，只不过由于每个人个性不同，他们很难被我们发现。

至于个人的发展，从现在开始，向第五级经理人学习，并实践书中提到的从优秀到卓越的理念。第五级经理人和其他理念是共生关系。第五级经理人的气质使你能够贯彻执行这本书的理念，而实践这些理念又有助于你成为第五级经理人。无论如何，这些第五级经理人都应该成为我们的榜样，值得我们学习和效仿。无论最后我们能否成为第五级经理人，努力的过程都会使我们越来越好。

先人后事

建立合适的管理队伍。所谓先人后事，就是公司先选择优秀的人组成团队，再决定去往何处。第五级经理人都明白一个事实：首先，要从选人而不是做事开始的话，会更容易适应这个变幻莫测的世界。其次，优秀的人组成的团队就像合适的人在 车上，不需要你的鼓励和管理，他们自带励志模式，自我驱动能力强，你只负责做事就好了。第三，事情需要人去完成。没有了不起的人，就无法完成了不起的事，当然也就无从实现从优秀到卓越的跨越。

以富国银行为例。他们找到合适的人才，将他们培训成最好的经理人。所有第五级经理人都认为，『起初，我不知道公司会走向何方，但我知道，只要有合适的人，通过问他们正确的问题，让他们进行热烈的讨论，我就完全可以找到使公司繁荣的道路』。而对照公司信奉的则是『一个天才与1000个助手』的模式。而事实证明，一旦这个天才退休或离职，公司势必会陷入困顿。

有效的激励措施，尤其是对高层管理人员的激励措施，能够有效地促进公司实现跨越吗？非也。给员工的报酬与公司的发展之间没有绝对的联系。先人后事的原则就是体现在：合适的雇员在车上，大家关心的是为创建一个卓越的公司而竭尽全力，不是因为这样做有什么好处，而是他们本能地希望建功立业。当然，补偿与激励很重要，但补偿的目的不是为了激励不合适的人，而是要让合适的雇员上车，并保证他们能留在那里。

实现跨越的公司崇尚的是严格的文化，一个不具备生存能力的人，恐怕难以支撑下去。但严格不是冷酷无情，优秀的人根本不必担心自己的地位，可以放心大胆地全身心投入到工作中去；而不能胜任工作的人则会被解聘。在严格的企业文化中，做出贡献的人不遭庸人拖累，对于不能胜任工作的人来说，这也是一种妥善安置，让他们不必在这份不适合他们的工作上浪费时间，转而去寻找适合自己的工作。事实上，实现跨越的公司从不把裁员作为一项主要策略。研究中的11家跨越公司在10年间有6家的失业率为零，而其他4家仅有一两例失业，这种情况持续到1998年；而对照公司的失业率则要高出5倍。实现跨越的公司最初就找到合适的人上车，因此减少了裁员、解雇、重组这样的错误，节约了时间成本和管理成本，也有益于员工自身的发展。如何做到严格呢？

实现跨越的公司为了事业的顺利进行，减少日后不必要的麻烦，用人之道是非常谨慎的。在做到严格而不冷酷这一点，他们总结了三条实用性原则：

1.挑选员工时要宁缺毋滥。决不妥协，直到找到最优秀的人。任何一家实现跨越的公司仰仗的都是人才。即使是同样的战略，不同的人来执行，结果也会大相径庭。

2.一旦发现员工不合适，则必须当机立断地换人。让不合适的人留在车上，可能会让优秀员工离职，另谋出路。当然，彻底否决一个人之前，实现跨越的公司的领导会进行研究讨论，这个人是不是职务不合适，或者是其他问题。磨刀不误砍柴工，人员安排所花的时间绝对是物超所值的。

3.将杰出人才用于抓住发展机遇，以图公司发展，而不是解决各种麻烦的问题。解决现成问题，会使公司变好，而只有抓住发展机遇，公司才会实现跨越。

第五级领导人本身就是强有力的领导者，凭着自己的感召力和卓越的才华，把自己的团队建设得风生水起。在寻求解决方案的时候，他们会争论不休，坚持己见，甚至有暴力倾向。而一旦达成一致的决定，他们就会不加折扣地执行，决不计较个人得失。

正是因为车上都是合适的人，每个人各司其职，因此，实现跨越的领导人无需管理员工，有时间陪伴家人，共享美好生活；也正是因为合适的人在车上，大家目标一致，所以互相尊重，彼此友善，工作愉快，身心健康。实现跨越的公司除了需要训练有素的员工，还需要训练有素的思想。首先是以事实为依据，根据事实真相做出一系列决策，然后严格落实决策；其次，实现的个人或公司都对自己从事的工作充满信心和激情，无论现实多么残酷，他们始终相信，可以凭借努力迎来美好的未来。实现跨越的公司无论出于哪个行业，都能结合市场，发挥出自己的潜能，找到自己需要努力的领域，进而成为卓越的公司。

思考以下两个问题：

1.你了解你自己和当前这个时代吗？你的热情在哪里？

2.你所在的公司有哪些优势？发挥出来了吗？直面真相

早在20世纪50年代，大西洋与太平洋茶叶公司（简称A&P）是世界上最大的零售商。相比之下，克罗格公司只是一家毫不起眼的杂货店连锁公司，销售业绩低于市场水平。

60年代，A&P公司开始衰落，而克罗格公司却迅速崛起。因为随着人们生活水平的提高，大众对品质的要求胜于对价格的要求，而A&P公司因循守旧，不仅不能正视现实，反而产生抵触情绪：他们的决策层也想创新，但每当有新的产品受到大众欢迎的时候，他们不是将新产品投放市场、继续改进，以达到最优化，而是将这好产品压在箱底，反而继续提供旧产品。如此，他们不断创新，接着否决，总想一步登天，赚得盆满钵满；对于那些结成精神同盟、跟上时代潮流，上马新项目的主管，则是卷入解雇、聘用、再解雇的死循环。这些问题导致A&P公司经营单一、售后糟糕，成为『垃圾中的垃圾』。

而与此同时，克罗格公司不断尝试新的经营模式，到1970年，公司领导得出一个结论：旧模式的杂货店要退出历史舞台，超级市场才是出路，而且要么做第一，要么做第二，再不然就退出。于是，克罗格对旗下的商店、部门进行整改，整个系统改头换面。到1999年，克罗格成为了日杂连锁行业的老大，而A&P公司的辉煌却一去不复返。

经过调查，我们发现，环环相扣的一系列正确决定最终会带来突破性的结果。就像克罗格公司，将所有资源都用于公司转变上，把所有杂货店都改成超市模式，他们没出任何差错。实现跨越的公司都表现出这种思维模式。首先，他们敢于面对现实，不论真相多么残酷。其次，对于所有的决定，他们构建了一个简单而深刻的参考模式，即『刺猬理念』（接下来将做重点阐述）。彻底搞清楚所面临的真实状况，据此做出正确可行的决策，结果当然不言自明。在连环决策的过程中，检验决策正确与否的唯一参照物仍然是事实真相，要依据事实真相进一步修正决策。而在对照公司中，雇员注重的不是现实而是领导的感受。一旦领导个人而非事实成为人们关注的中心，那么这家公司肯定要走向败落，甚至更糟。因此，那些有个人魅力的领导，必须清醒地意识到，个人魅力是财富，也是累赘。一旦人们向你隐瞒真相，你要意识到，这是因为你的个性，需要多加注意。当年的丘吉尔担心自己强硬的个性会使最坏的消息不以最坏的形式传递给他，所以才在正常渠道之外建立了『统计局』，为他提供最新的、不加修饰的战况。是的，任何情况下，事实都胜于美梦。

实现跨越的公司为了了解真实情况，会创造机会，让员工说真话，并让他们做到知无不言，言无不尽。为达到这个目的，作者提出了4点建议：

1.领导多提问题，少给答案。因为合适的人在车上，领导抛出问题后，员工就此展开辩论，答案就会从员工的辩论中显现出来，有时领导接二连三地进行提问，员工反复辩论，事情的来龙去脉就会清清楚楚，因为真理自会越辩越明。

2.要对话，要争论，但不要强制。所有实现跨越的公司崇尚的都是频繁对话，『大声地争论』、『激烈地讨论』、『合理地冲撞』，让每个人发表自己的观点。整个辩论过程就像是一个科学的探讨，大家加入其中就是为了寻求正确答案。

3.总结得失，承担责任，找出根源，绝不互相指责。实现跨越的公司也会有决策失误的时候，但会在事后进行全方位的分析，就事论事。员工们同舟共济，不会互相责备、埋怨，大家互相倾听，找出问题的根源，而不是显示谁更聪明。唯有领导会主动承担责任。

4.创建红旗机制。目前是个信息时代，有人说，拥有更多信息的人具有决策的优势。但本次研究表明，没有因为信息缺乏而垮台的公司。对待信息的态度是公司兴旺与否的关键。就像当时，美洲银行与富国银行同样面临『银行业即将解除管制』这一消息，美洲银行只把消息当作消息，不考虑该消息对银行业造成的影响，依然运营旧有模式；而富国银行意识到，该消息意味着社会将不再保留银行家这一特权阶层了。要想更好地生存，银行业就要像麦当劳一样做生意，在成本和收益上斤斤计较。而实行『红旗机制』则是很好的获取事实的工具，即，授予每个客户『一面红旗』，让他们有提意见的权利，而且随时都有发言权。然后公司将依据客户给出的消息和建议，采取相应的措施。保持信心

实现跨越的公司对未来充满必胜的信心。斯科特纸业作为20世纪60年代造纸业的巨头，面对宝洁公司的强劲势头，不想屈居人下，就转而开始多种经营，不和宝洁处于同一领域；而金佰利·克拉克公司却把与宝洁公司的竞争当做一笔财富，他们坚信，与强者竞争会使自己变得更加强大，所以整个公司提起宝洁公司都是摩拳擦掌的架势。面对困境，所有实现跨越的公司都不会软弱，更不会丧失信心，相反，他们会很兴奋，并且非常勇敢。因为有强烈的生存愿望和求胜心，员工与公司结成同盟，他们相信自己的公司会继续存活并胜利，他们最终会赢得胜利。

当联邦国民抵押协会在1980年开始转型的时候，公司亏本，贷款560亿美元，几乎没人看好它。但首席执行官大卫·麦克斯韦和他的管理团队不这样看。他们对自己的公司自始至终保持着高度的自信，他们发展的目的不是苟延残喘，而是要以卓越的姿态胜出。面对分析家的冷嘲热讽，他们毫不动摇自己的决心，把公司将死的现状看作是一次让自己成就更伟大事业的机会。他们试图重建整个风险管理模式，并把公司打造成成华尔街上一架无人能敌的高速运转的机器。15年后，联邦国民抵押协会的股票收益率是股市平均收益率的近8倍。斯托克代尔悖论

虽然并不是所有实现跨越的公司都像联邦国民抵押协会那样面临绝境，但在通往成功的路上，每一家实现跨越的公司都会面临各种各样的困难，经历过这样或那样的挫折。吉列公司面临收购战，富国银行遭遇银行业取消管制，雅培公司面临产品被撤销等等。在上述每个案例中，公司的管理部门都显示出强大的信心。他们接受残酷的现实，同时他们相信，不论道路有多坎坷，前途一定是光明的。这就是『斯托克代尔悖论』。

吉姆·斯托克代尔是越战时的战俘，1965年至1973年，他被严刑拷打20多次。没有享受到优待战俘的待遇，甚至，他都不知道能否活着见到家人。但他从不气馁，想法设法地创造条件，争取战俘获释的机会，他甚至组织狱内斗争、自残，来达到不让越南方面将自己作为『受优待战俘』的典型；在和妻子的通信中，他发明了极为隐秘的方法来传递信息。他在谈到如何能熬到出狱的时候说：『我从不怀疑最终我可以出来，而那些过于乐观的人，当现实不符合预期时，反而信念丧失，没能熬到最后胜利』。像他的有些战友会说，圣诞节之前，他们会出狱，结果圣诞节来了，又走了，他们还待在监狱，如此又盼望复活节，然后是感恩节。最后，没能盼来新年，他们就抑郁而终。

无论对于个人还是公司，前进的道路从来都不是一帆风顺的。当经历失败或打击的时候，一定要坚信未来会更加美好。面对命运的挑战，对待挑战的态度区分了人或公司的高下，能够实现跨越的是那些坚持信念，且越挫愈强的人或公司。洞察你的热情

英国哲学家以赛亚·伯林把人划分成两个基本类型：狐狸型和刺猬型。狐狸型的人将世界看作一个复杂的整体，他们的思维是凌乱或扩散的，没有一个总体的理论或系统的观点；而刺猬型的人则把复杂的世界简化成一条基本原则或一个基本理念，以统帅自己的思维和指导自己的言行，那就是刺猬理念。历史上那些留下足迹的人都是刺猬型的人，就像达尔文与进化论、爱因斯坦与相对论、弗洛伊德与潜意识，对他们来说，那些与刺猬理论无关的的观点都毫无意义，深刻思想的本质就是简单。刺猬注重的是本质，而忽略其他。

那些实现跨越的公司中的精英，在某种程度上都是刺猬型，他们的思想简单直接。像沃尔格林公司的经营理念：建立最好、最便利的药店，从每个光顾药店的顾客身上赚取最大利润。沃尔格林公司就靠这一理念，打败商业巨头。他们采用这一经典的刺猬理念，并坚持贯彻执行，启动了一个项目，把所有位置偏僻的店都换到更加方便的地方。所有实现跨越的公司都持有一个非常简单的理念，把它用做参考模式来制定决策，然后坚决执行。

实现跨越公司和对照公司的本质区别，除了实现跨越的公司是以简单明确的『刺猬理念』来指导工作的之外，实现跨越的公司在战略制定上还以三环理论为依据。三环理论包括：

1.洞察你自己，你的天赋，你能在什么方面成为最优秀的；

2.洞察驱动你的经济引擎是什么。即如何最有效地创造持久、强劲的利润率。

3.洞察你的热情。即你会乐此不疲、全力以赴从事的活动。

找到三环重叠的部分，持之以恒地在这方面努力，将之转换成一个简单而明确的概念，用来指导个人或公司的选择，这就是刺猬理念实现的办法。要想成为一个卓越的人或公司，刺猬理念和三环理论缺一不可。

卓越公司的人让自己的能力，而不是个人意志决定自己的努力领域。因为用个人意志能做到的事情会给你很多乐趣，但不会为你带来丰厚的经济回报。富国银行把个人意志放到一边，认识到自己在全球银行业务上无法超越花旗银行，于是停止了绝大部分国际业务，把精力转向了它做的最好的业务，集中于美国西部地区，像经营企业一样经营银行，最终转变为世界上最优秀的银行之一。富国银行的员工们重复着同一个主题：只要我们坚定不移地专注于我们超过别人的事情上，我们就能最终成就一番事业，而不是分散精力去做我们不擅长的，以满足我们的虚荣心。刺猬理念是一种对于自己在哪方面能够成为最优秀的认知和理解，它不是策略，不是目标，也不是计划，但我们要依据它制定策略、目标和计划。

就像做了一辈子饭的家庭主妇不见得会是大厨一样，仅仅因为你从事的是你的核心业务，或仅仅因为你已经做了多年，并不意味着你在这方面就能成为最杰出的。在你的核心业务上成为顶尖的，世界上最好的，这才是刺猬理念的基础。刺猬理念不仅仅是发展实力和竞争力，而且是要明白你的组织在哪方面有潜力成为最优秀的，并持之以恒地去做。做擅长的会让你变得还不错，专注于可能做得比别人都更好的事情，才是通往卓越的唯一途径。

通过研究我们发现，实现跨越的公司不一定非要处于一个有实力的行业。不管处于什么行业，那些实现跨越的公司都是做到了了解自己、洞察形势，建立了强大的经济引擎和自己的体系。像富国银行掌握了一个新标准：单个雇员所获利润。富国银行按照这个逻辑，率先改革分配体系，成为几家最早主要依赖基层储蓄所和自动柜员机的银行之一，这样极大地提高了单个雇员所获得的利润。再如，纳科尔公司发现降低成本的有效方法是提高每吨成品钢的所获利润，由此在价格竞争激烈的钢材工业领域获得巨大成功。

实现跨越的公司，从员工到首席执行官，对自己的工作都充满热情。对他们来说，激情变成了刺猬理念的一个关键部分。他们只做让他们感到充满激情的事，而且这种激情是真实的、发自内心的。深刻感悟而非虚张声势

与对照公司一样，实现跨越的公司也经历过茫然的阶段，但他们却能依靠三环理论，找出适合自己的刺猬理念，长期坚持，终于拨云见日。原因在于实现跨越的公司在深刻感悟的基础上，提出了正确的问题，据此树立了目标和战略，然后一路前行；而对照公司则痴迷于增长，一味扩大规模，却忽略刺猬理念带来的好处，而一味增长不是刺猬理念。像联邦国民抵押协会专注于简单而清晰的理念：在与抵押有关的方面，成为资本市场上最好的玩家。它通过风险管理，重新确立经营模式，一年后，即1984年，公司开始实现爆发式增长；大西部金融公司，则狼吞虎咽，到处吞并，胃口很大，然而，同期总收入只增长了25%，在1997年被收购。

每个公司平均要花费大约4年的时间，才能确立自己的刺猬理念。其方法就是，让合适的人展开强有力的对话和辩论，充分认识残酷的现实，并且接受三环理论的指导。推动这一过程的特别机构就是理事会。理事会提出正确的问题，让员工进行激烈的辩论，然后领导层做出决策，公司执行决策，最后理事会检验结果，这是一个周期。所有行为都是在三环理论的指导下进行的，多个周期循环往复，螺旋上升，最终找到适合公司发展的刺猬理念。如果想加快确立刺猬理念的过程，就要增加完成循环的次数，最终达到刺猬理念要求的感悟深度。但无论如何，这个过程不是一蹴而就的。

理事会有什么特点呢？

1.当组织面临重大问题的时候，理事会负责提出问题，组织辩论，形成决策，最后检验效果。

2.理事会由5-12个领导层人员构成。

3.理事会成员有能力为获得感悟进行争辩和讨论。

4.理事会成员互相尊重，没有例外。

5.理事会成员来自各个部门。

6.理事会成员包括管理小组的主要成员，但不限于管理层成员，并且，不是每个领导层成员都会自动成为理事会成员。

7.理事会是一个长期机构。

8.理事会要定期开会，多则每周一次，少则每季度一次。

9.理事会不要求意见一致，但最终决定权在领导层手里。

10.理事会是非正式部门。

在理事会的努力之下，每个实现跨越的公司，无论最初有多么艰难，在寻找刺猬理念的过程中都会变得越来越强大。在为自己或公司寻找刺猬理念时，他们会发现，刺猬理念所产生的撞击心灵的声音与真理的碰撞声非常悦耳。没必要说得太多，真理不言自明。想实现跨越的公司，需要有合适的员工、训练有素的思想，还需要有训练有素的文化。他们不会盲目崇拜技术和追赶潮流，他们会探索出属于自己的刺猬理念和三环理论，并依据这个来挑选符合自己公司愿景的技术。技术永远都只是卓越公司成功的推动力，而不是创造者。卓越公司的驱动力来自于实现既定计划的强制性冲动，他们的行动是经过深思熟虑的，是主动的；而平庸公司的动力则来自于对落后的恐惧，他们因此而被动。

请结合自己的情况，思考几个问题：

1.你找到自己的刺猬理念和三环理论了吗？

2.接下来你准备如何依靠自己的刺猬理念和三环理论来实现跨越呢？

3.你所在公司有自己的刺猬理念和三环理论吗？框架下的自由和责任追究

自由从来都是相对的，没有绝对的。在这一点上，雅培公司的文化值得大家借鉴。一旦制定了年度目标，就要将它落实。可以改变这一年的计划，却绝不能改变你的衡量标准。到了年终，要严格检查既定目标的达成情况，不找任何借口，也不要只关注一年中已取得的成就，应关注你相对于你预期的目标完成了多少。雅培公司有许多训练有素的文化可追溯到1968年的金融主管——伯纳德·H·塞姆勒。他创立了全新的理财框架，名之曰『责任财务』：每一种产品的成本、收益和投资都落实到负责该产品的个人。如同企业投资人一样，雅培公司的每个经理都要对他们的投资和收益负责。雅培公司制度的优点不只在于它的严格，而且在于它运用严格的纪律激发创造力和企业家精神。通过这种方法，雅培公司将销售百分比中的管理费用降到同行业中的最低水平，而销售成绩大幅提升。

在雅培公司的转换期，这种富于创造性的双重机制体现在公司的各个方面，是公司文化的一部分。雅培公司聘用具有企业家精神的领导人，由他们自由选择完成任务的最佳方案；同时，个人必须完全服从雅培公司的制度，并严格负责目标任务。这就是框架下的自由。这种训练有素的文化规范使得雅培公司能及时否决不符合三环理论的行为，并且在鼓励各部门创新的同时，坚定地遵守本公司的刺猬理念——致力于节约成本的保健品生产。

民航飞行员要遵守航空公司制度，规定飞哪条航线就必须飞哪条航线。但像是否起飞、着陆、提早取消或降落到其他地方等事情，都取决于飞行员。因为飞行员肩负着将乘客安全送往目的地的主要职责。这同样是框架下的自由。实现跨越的公司都给予员工框架下的自由与责任，他们聘用严于自律、无需他人管理的人，公司只需要管理系统，而不需要管理员工。

事实上，每个人都想成为最好的，但大多数组织缺乏纪律，他们不了解自己，不清楚自己最大的优势，也不了解通过什么渠道把潜力变成现实。一句话，他们缺乏严格的训练有素的文化来规范自己。而要做到严格规范，首先要从领导做起。卓越公司取消领导的特殊待遇，由训练有素的第五级领导人在公司确立持久的、训练有素的文化；而对照公司的规范则是通过领导的个人权威来建立的。在铁腕领导人的管理下，公司获得了大发展；当铁腕领导人离去，公司在缺乏训练有素的文化的情况下，或者当铁腕领导人违反三环理论时，公司就会走向下坡路。坚持刺猬理念

皮特尼·鲍斯公司在近40年时间内处于垄断保护之下，凭着与美国邮政局的亲密关系和拥有邮资收费机的专利，（拆书者注：邮资机收费是一种直接在邮件上加盖日戳和邮资戳记，并具有记账和结算功能的自动化邮政设备。）到20世纪50年代末，全美有近一半的邮件会使用他们公司生产的机器，业务蒸蒸日上。而像众多垄断公司一样，没有了保护罩之后，皮特尼·鲍斯公司就开始逐渐衰落。首先他们公司得到一纸判决，被迫允许竞争对手免费使用它的专利。在短短6年时间，皮特尼·鲍斯公司的竞争对手达到了16家。整个公司不知所措，完全陷入慌乱不堪中。他们疯狂地进行多种经营、投资于没有前途的并购和合资项目，但依然改变不了即将解体的命运。幸运的是，第五级经理人弗雷德·艾伦接管了公司，一针见血地指出问题，让大家深入思考皮特尼公司在世界上的地位。他们最终找到了自己的定位：在更广泛的『通讯』理念指导下，为公司服务。同时，看好高级办公用品，如高科技传真机和专用复印机的利润空间，建立了广泛的销售服务网络。1973年到2000年，皮特尼·鲍斯公司的业绩甚至超过了通用电气公司。

皮特尼·鲍斯公司的案例再次表明：公司要实现跨越，必须遵守刺猬理念。不涉足无关的行业，不做无关的兼并，只要不合适，就不做。事实上，没有几个公司能够做到积极探索自己的刺猬理念，将其严格执行的公司更少。我们在500家上市公司中，只能选到11家这样的公司。事实上，一家卓越公司更容易毁于机会太多，而不是太少。问题不在于创造机会，而在于选择机会。如果这机会不符合三环理论，务必勇敢地放弃。

严格遵守刺猬理念，不只与投资战略有关，还与管理和建立组织的整个过程有关。纳克尔公司的核心理念是消除等级差异，工人的利益与管理层和股东的利益相一致。下面是纳克尔公司的三环理论（1970年-1995年）

纳克尔的成功就是因为它有能力将简单的理念转变为相应的行动。纳克尔公司身价35亿美元，属于500强之列，却只有四层管理机构，总部成员不到25人，挤在一个牙医诊所大小的租用办公室里。主管们的待遇不比一线工人的待遇好，甚至，他们的薪水还要少些。纳克尔公司利润丰厚，公司的每个人都受益，工人们的薪水非常高。纳克尔公司采取这些特别措施来缩小等级差距，因为等级差距迟早会侵害组织。纳克尔公司遵循简单透明的刺猬理念，协调工人与管理者的利益。

我们大多数人一直在计划着自己要做的事情，努力营造忙碌的氛围。我们一直把重心放在做正确的事上，但其实，不做错事更加重要。因此，实现跨越的公司通过独特的预算机制，使『不该做的事』制度化。在从优秀到卓越的转变期中，决定哪些行业应全力投资，哪些根本不要投资。剔除不符合三环理念的机会，才有机会做适合自己的事情。技术是加速器

互联网登陆之初，所有人都看好互联网，权威人士更是给予其高度评价，导致只要与互联网沾边的公司股价都上涨。有些公司并没有盈利，或甚至并没有拥有一家公司，但只要你高喊『新技术』、『新经济』，人们就会投资你的公司。

面对市场的狂热，沃尔格林公司决定停下脚步，（拆书者注：沃尔格林，从1901年芝加哥一个家庭作坊式的小店开始，经历了百年沧桑，如今已经发展成为了世界上最大的食品和药品零件企业。目前，沃尔格林拥有4000多家连锁药店。）开始反思，如何将互联网和自己公司饱满的热情结合起来？与自己的经营理念统一起来？以使自己脱颖而出。沃尔格林公司最初发展很慢，他们尝试在刺猬理念的指导下建立网站，将互联网提倡的便捷与自己的单位顾客现金流联系在一起。接着，公司发展开始加快，沃尔格林想方设法地将互联网和自己精密的存货、分销模式直接联系起来，实现便捷的理念。目前，沃尔格林可以奔跑了。人们可以通过网络方便地获得他们的服务，因为它像亚马逊一样，不仅提供便捷的服务，还拥有一个可以信赖并考虑周详的送货系统。而那些曾经红火的网上药店却连年亏损。也许在未来，网上药店会找到持续的盈利模式，会再现辉煌，但仅靠时髦技术，天花乱坠的宣传，是不会成为卓越公司的。公司唯有领悟到如何将三环理论运用到技术方面，才会成长为一家卓越的公司。

真正卓越的公司都是这样不断成长起来的，它们经历了各式泡沫的产生与消失，从宝洁到金佰利·克拉克，从默克到雅培，它们的发展都经历了电子时代、电视时代和互联网时代，靠着一路不断调整自己，它们最终脱颖而出。即使是最优秀的公司，也要不断调整自己，适应时代的变化。『技术起什么作用』不是真正的问题，真正的问题是对技术的态度。优秀公司或许会将技术看作决定性因素；而在卓越公司眼中，技术只是一个生产手段。每个卓越公司之所以能实现卓越，都有技术的因素，但技术不是公司发展的主要原因。有选择地尝试使用技术，技术就会成为公司发展的加速器，但技术只能是加速器而非创造者。实现跨越的公司从来不在转变初期使用新技术，而是了解到技术符合自己的三环理念、服务于公司的刺猬理念之后，才开始使用新技术。一旦技术不能完全适应刺猬理念中的三环理论，公司就会抛弃它。如果没有训练有素的文化，没有刺猬理念做指导，没有三环理念做支撑，技术无法创造出一个卓越的公司。技术是陷阱

在被访问的卓越公司中，80%的公司主管都没有把技术列为公司转变期内必备的五大要素之一。不是因为他们忽视技术，他们的技术非常先进，而且远远领先于同行业中的其他公司。纳克尔公司认为，他们公司成功最重要的因素是公司的连贯性、消除等级制度和官僚制度、构想出整个组织发展的理论体系。就像赛车比赛，取胜的关键不是赛车，而是赛车手和他的团队成员。赛车很重要，但只能处于次要地位。公司能否成为卓越公司的关键是管理能力，而非技术因素。R·J·雷诺烟草公司失去世界第一大烟草公司的地位，是因为公司管理混乱、经营缺少计划性，而不是因为技术不够硬。当然，技术很重要，技术状况落后的话，肯定是无法成为卓越公司的，但技术永远不是公司衰落或变得卓越的主要原因。

纵观商业史，早期的技术开发者很少能坚持到最后并获利的，追随者往往会战胜最早的开路人。这一模式贯穿于整个技术和经济转型的历史过程中。技术本身不能使一个优秀公司发展成一个卓越公司，也不能阻止灾难的发生。想想美国在越南的溃败。美国装备的是世界上最先进的武器，但却缺乏简单连贯的作战理论。技术应该为理论服务，但实际情况是，在整个过程中，美国在军事战略上摇摆不定，在战场上从来没有占据过上风。反观技术落后的北越，他们的作战理念就是：游击消耗战，拖住战争，瓦解美国国内公众对战争的支持。公司要时刻谨记，轻率地依赖技术的话，技术就是一种债务，而不是资产。对落后的恐惧

卓越公司和优秀公司对待技术的态度有天壤之别。卓越公司将技术看作手段，如果技术符合刺猬理念和三环理论，就将技术纳入体系；而优秀公司对待技术的态度就像刚孵出的小鸡一样摇摆不定，没有目标。

在本书研究小组对卓越公司采访的2000多页抄本中，你会惊讶地发现，很多公司根本没提到『竞争战略』。面谈中，他们确实谈到了战略、绩效、成为最好的公司，但他们从来不会从反击其他公司的角度来定义他们的策略，他们只谈论他们自己试图去创造什么，以及在卓越的标准下如何去改进自我，变得更加出色。乔治·哈维谈到对皮特尼公司的改革动机时，说他一直想看到皮特尼成为一个卓越的公司，于是他和公司员工上下齐心，从这个美好的愿望出发，不断地创造更多东西，最终实现了愿望。

那些实现跨越的公司不受恐惧感驱使，它们不是因为担心自己跟不上新鲜事物就追赶潮流，也不是因为看到别人成为最棒的公司，而自己没能成为就感到害怕，更不是因为担心被竞争对手打垮才前进，它们是受强烈的创造欲和追求卓越的内在强制冲动激励的。那些平庸的对照公司则往往是因为担心落后而鞭策自己前进。

卓越公司与普通公司的区别就是：卓越公司遵循自己的原则，即使面临重大改革甚至是瓦解的危机时，都会积累起能够取得突破的动量（译者注：动量本是物理学概念，指物体在运动方向上保持运动的趋势，此处指卓越公司根据自身发展规律，向着自己既定的目标，持续努力，自会聚集起一股前进的力量，这股力量是顺势而为的，因此是不可抵挡的）；而那些一般公司只是处于被动地位，做出消极反应，这让它们一直走下坡路。

累积与突破

想象一个巨大的飞轮，你的任务是让轮子转动起来，速度尽可能快，时间尽可能长。于是你使劲推动飞轮，飞轮艰难地前进1寸，这种运动最初是不被人察觉的。你继续推，不停地推，几小时后你发现，飞轮转完1圈了。你依然没有停止推动飞轮，沿着同一方向继续推，飞轮转完第2圈、第3圈……4圈……5圈……轮子加速……6圈……7圈……你接着推……8圈……轮子有了动量……9圈……10圈……每圈加快……15圈……30圈……70圈。然后达到一个点，轮子就加速转动起来，这就是突破点。在你推动飞轮的过程中，飞轮自身的重量也会帮你推，虽然你花的力气与第一圈一样大，但飞轮越转越快。飞轮的每一圈转动都建立在前面运动的基础上，当然也有你的努力。飞轮转动的速度越来越快，永不停息地向前飞转着。推动飞轮转动的到底是什么？是作用于同一方向的作用力的总和。各个推动力大小有别，但缺一不可，任何一个作用于飞轮上的单独力量都是合力中的一部分。

优秀公司向卓越公司转变的过程像极了飞轮转动，在转变的过程中，不是单一的行动在起作用，而是所有的合力都在起作用。一个决策接着一个决策，一个行动接着一个行动，它们的总和就产生了持续而又壮观的效果，公司就此走向了卓越之路，此时才会有媒体报道这家公司。在人们的印象中，公司似乎是突然兴旺发达起来的，实际上，这种一夜成名的故事往往经过了10多年的酝酿和积累。

艾伦·沃泽尔在1973年继承他父亲，当上了电器城的首席执行官。当时公司濒临破产，他首先重组队伍，客观地审视了公司外部和内部严酷的事实。1974年，沃泽尔和团队成员开始尝试以仓储陈列室的形式从事零售服务；1976年，公司又开始尝试以仓储陈列室的形式来销售消费电器；1977年，公司将这种观念付诸实践，建立了第一家消费电器零售店。这次尝试大获成功，公司便开始将立体式商店转变成消费电器零售商店。1982年，飞轮已经持续旋转了9年，沃泽尔和他的团队一直忙于实现电器城超级商场的构想。在接下来的5年，公司将所有的精力集中于这个构想上来，后来，电器城公司创造了股票交易所史上分红最高的记录，打败了通用电气、惠普这样的大公司。自然的，此时的电器城成为了媒体的宠儿。但在转变开始的10年中，没有一家媒体报道过这家公司；转变后，则有97篇文章对公司进行了研究报道。

我们在调查中发现：我们大部分人通常只从表面来看公司的转变问题，感觉它似乎转变是戏剧性的、革命性的突破。但从内部情况来看，它们给人的感觉完全不同。所有实现跨越公司的转变更像是小鸡破壳一样有机的发展过程，没有瞬间的奇迹，转变是周而复始地推动飞轮的过程，当飞轮在一段时间内持续向同一方向转动时，它就一定会到达突破点。

并非天赐良机

一些对照公司总会抱怨说自己受到了华尔街的束缚，无法采取长远的行动。（译者注：美国证监局对华尔街的上市公司监管非常严格，不仅要年度财务报表，还要半年及季度财报，同时如果公司发生重大事件，包括改变证券数额、收购或出售资产、公司的控制权发生变化和资产重估等，则必须在两个工作日内公布月报。此举常使上市公司觉得管制过多。）但实现跨越的公司也面临过同样的困境：吉列和克罗格面临被接管的潜在威胁、纳克尔和电器城濒临破产、联邦国民抵押协会陷入每天亏损100万美元的困境。但面对困境，他们发展出了走向富强的模式，这模式同样适用于应付华尔街的短期压力。联邦国名抵押协会的大卫·麦克斯韦说：『我们曾经和分析家沟通，告诉他们我们的目标及实现目标的方法。起初分析家们并不认同，但一旦我们走出了黑暗，迎来了光明，我们的股票就会被炒得很热』。

优秀公司与卓越公司都会受到华尔街短期压力的影响，然而，卓越公司从不担心压力，而是在有条不紊的训练中慢慢积蓄力量，直至飞轮突破，取得非凡成就。他们同样学会了利用飞轮来应付这些短期压力。像雅培公司研究出了一个很棒的方法，名为『蓝色计划』，即那些没有资金投入，但已通过提议的风险性项目。每年，雅培公司都会告诉华尔街的分析家们，公司所预测的收入增长比例，如15%。同时，公司设定一个更高的增速作为其内部目标，如25%甚至30%。此时，公司对『蓝色计划』项目按重要级别排序。到年底，挑出那些虽已超出华尔街的分析家的预想值，却还未达到实际增长目标的公司，计算出其增长值；再计算公司实际增长值。这样得出『使分析家满意』的增长值与实际增长值之间的差额，再将这笔资金投入到『蓝色计划』中。既应付短期压力，又对未来有系统性的投资。

不只是雅培公司，所有实现跨越的公司在经历从积蓄到突破的阶段时，都必须有效地与华尔街沟通，两者并无矛盾。它们专注于积累成果，采用低调许诺和超值兑现的方法，当成果一点点积累起来之后，投资团体就会爆发出极大的热情。

飞轮效应

在公司实现跨越的初期，公司主管们是如何使人们对他们的公司产生兴趣并支持他们的呢？他们又是如何克服公司内部成员对变革的抵触情绪的呢？人们往往认为，获得每个人的支持，建立联盟，是主管们在公司从优秀到卓越的挑战之一。但我们吃惊地发现，事实远非如此。变革，对于实现跨越的公司来说，完全是透明的。因此，在很大程度上，有关承诺、结盟、变革的问题就都自动解决了。

以克罗格公司为例，它拥有50000多名员工。任何一个人都无法做到让所有人拥护自己的策略。第五级经理人吉姆·赫林发起了克罗格的转变，他和他的团队成员首先转动飞轮，并做出了一些成绩，证明他们的计划是有效果的，这让大众树立了信心。赫林说：『要让人们信仰一个新观念，就要推动飞轮，朝着与新观念一致的方向旋转，一圈又一圈。一切进行得那么顺利，以至于所有人都会推断出我们发展的趋势』。其实，主管们在开始转动飞轮的时候，才能领悟到他们所做事情的伟大意义，并不是一开始就预料到了一切。直到飞轮积累起足够的动量，他们才能确信地说：『只要我们不停地旋转飞轮，我们完全有理由做得更好』。

再以纳克尔公司为例，早在1965年他们就开始转动飞轮。最初是为了避免破产，接着是因为找不到一个可以依赖的供应商，从而建立了第一家钢铁厂。此时，纳克尔公司的员工发现他们有一套能生产出比别人质量更好、价格更低的钢铁的诀窍，由此他们建立了第二家、第三家钢铁厂，赢得了客户，更多的客户，越来越多的客户，飞轮旋转起来了，最终纳克尔成为钢铁公司中获利最高的公司。旋转的飞轮使每个人看到了结果，既然飞轮可以说话，人就不必自己去宣传目标了，公司员工会从旋转的飞轮中得出结论：『如果我们坚持不懈的话，我们自然会成功』。

另一方面，还记得我们要选择合适的人加入团队吗？合适的人最想做的事就是成为获胜队伍中的一员。他们想在创造有形结果的过程中，贡献出自己的一份力量，他们为自己参与一个伟大的事业而兴奋。当他们感受到飞轮开始加速时的魔力时，会排成队，用自己的肩膀依靠飞轮，和它一起旋转。

厄运之轮

本书的研究小组发现，那些对照公司没有周密地思考自己的三环理论和刺猬理念，并付诸实践，他们靠营造声势浩大的气氛来提高士气，寻求伟大的方案来打败竞争对手。很可惜，这些方案没能取得可持续的结果。他们起初推动飞轮朝一个方向旋转，接着又停下来改变旋转路线，推动飞轮朝另一个方向旋转。久而久之，这些公司徘徊不前，最终陷入『厄运之轮』。

回想吉列的对照公司华纳·兰伯特公司的案例。早在1979年，华纳·兰伯特公司就宣布它将成为第一流的生产消费产品的公司。一年后，改头换面到保健品行业，1981年，又转回原来的方向，专注于消费品的生产与多样化经营。6年后的1987年，华纳·兰伯特来了个180度的大转弯，远离消费品市场，去追随默克公司。（此时，公司用于消费品广告宣传上的费用已经是研发的3倍，对于一个试图打败强大的默克的公司来说，此举匪夷所思）。20世纪90年代，公司再次180度转弯，重新采用多样化经营模式和建立消费品品牌。每一次新的首席执行官上台，都要带来新方案，公司就要停止前任的动量积累，就这样翻来覆去。从1979年到1998年，华纳·兰伯特经历了3次重大的重组并购，裁员人数达到20000之多。几次反复后，公司以往取得的成绩被消耗干净，飞轮就此懈怠下来。加速旋转所需要的持续不断的动量消失了，华纳·兰伯特最终被吞并。华纳·兰伯特看似是个例，但像它这种错误的收购行为、无端废除前任领导者的努力成果的行为，都会导致公司动量下降，陷入『厄运之轮』。

那为什么实现跨越的公司的收购行为，特别是一些重大的收购行为会有相当大的成功率呢？那是因为卓越公司的收购行为通常发生在刺猬理念发展之后，发生在飞轮已经积累起重大动量之后。他们把收购当做飞轮积累动量的推动力，而不是飞轮动量的创造者。而那些对照公司则都是试图通过收购或兼并直接跳跃到突破阶段，这根本行不通。他们没有明白一个事实：两个平庸的公司合并在一起，不可能就此创造出一家卓越的公司，卓越公司的成长方式是经过长时间的努力探索出来的。

还有一个导致公司陷入『厄运之轮』模式的错误：新上任的领导阻止旋转着的飞轮，推动它转向另一个全新的方向。上文提到的华纳·兰伯特就是这样的，其他对照公司也存在这样的问题。这样做的后果就是，公司的旋转飞轮停下，『厄运之轮』降临，公司将以惨遭失败告终。

连贯性

物理学上有一个『一致性』的概念：一个因子作用在另一个因子上，实现的效果会加倍。实现跨越的公司转变时产生的飞轮效应就体现了物理学上的『一致性』。系统中每一部分的存在都是为增强系统中其他部分的稳定性，以形成完整的统一体，这个整体要比部分的总和要强大得多。只要保持连贯性，经过一轮又一轮，你就能实现最大化的结果了。

这个模式始于第五级领导人。他们很自然地被飞轮模型吸引，雇佣合适的人在公司，并把合适的人安排在合适的岗位上——这些是早期积累阶段的关键步骤，也是飞轮旋转的重要动力。在飞轮转动的过程中，要牢记斯托克代尔悖论，即：前途是光明的，道路是曲折的。勇敢地面对残酷的现实，认真地解决所有的困难，始终相信，只要持续不断地朝正确的方向推，我们最终会实现突破。当你对刺猬理念中有关三环理论的部分有深刻的理解，你会找到飞轮的方向，进而推动飞轮朝着你所期望的方向推动。此时，实现突破的动量以及加速飞轮旋转的推动力自会跟随转动的飞轮，这里的推动力就包括新技术，当然是在三环理论指导之下的新技术。公司上下齐心，合力推动飞轮，飞轮逐圈增加动量，积累起更大的推动力，最终实现突破。

实现突破后，个人或公司会面临新的挑战：加速动量积累以实现公司日益增长的期望值，确保飞轮在未来的日子里会持续不断地旋转。这时，公司的挑战不再是如何从优秀公司变成卓越公司，而是如何让卓越公司永久地卓越下去。

《从优秀到卓越》到《基业长青》

『基业长青』是20世纪90年代初在斯坦福商学院进行的一项长达6年的科研项目，研究的问题是『如何白手起家，建立并长期维系一家卓越公司』。作者和另一作者及顾问研究了18家卓越的公司，有的公司有上百年的历史了，他们同样选取了18家对照公司，希望找到卓越公司和优秀公司的本质区别。

《从优秀到卓越》项目组成员第一次集会时，经过讨论，决定不顾及《基业长青》的存在，从零开始研究优秀公司向卓越公司转变的关键因素，同时尽量避免受到先前研究的影响，等研究完毕，再回头看这两项研究有何关联。现在，我们来仔细观察这两本书之间的关系：

1.在《基业长青》中，所有持久卓越的公司的早期领导者都像实现跨越的公司的第五级领导人一样，都遵循了从优秀到卓越的框架，唯一的区别是，当时他们都是小企业主，而不是带领公司从优秀走向卓越的首席执行官。

2.《从优秀到卓越》尽管在《基业长青》之后完成，但不是它的续篇，而是前篇。刚起步的公司运用《从优秀到卓越》的方法实现跨越，然后再用《基业长青》中的理念走向持久辉煌。

3.从持续卓越的公司变为偶像级的持久卓越公司，需要运用《基业长青》的中心理念：发现高于金钱的核心价值及目标，将核心价值发扬光大，并能引领行业发展。

4.《从优秀到卓越》与《基业长青》有相通之处，彼此丰富了各自的内容。而且《从优秀到卓越》回答了《基业长青》提出却未解答的最根本的问题：大胆创新的宏伟目标和鲁莽危险的宏伟目标的区别。

基业长青的公司都经历了从优秀到卓越的过程

《基业长青》中提到的持久卓越的公司，在创业之初都遵循了从优秀到卓越的框架。以沃尔玛为例，1945年，萨姆·沃尔顿以一家单一的廉价商店起家，7年后才开了第二家商店。接着沃尔顿渐渐办起了一家又一家的商店，就像飞轮一样加速旋转起来。直到20世纪60年代，建立大型折扣商业中心的刺猬理念才浮现出来。沃尔顿用25年时间，从只拥有一家单一的廉价商店发展到拥有38家连锁店的大型超市。从1970年到2000年，沃尔顿抓住突破契机，一跃成为拥有3000多家商店，收益达1500亿美元的大公司。

再如惠普公司的联合创始人比尔·休利特和戴维·帕卡德，他们在读研究生的时候就是好友，他俩只想共同创立一家卓越的公司，吸引志趣相投、价值观和标准相似的人，典型的先人后事。他们在1937年召开创立公司的首次大会，但对于公司产品的定位并不明确，在随后的几个月，他们一直在寻找能使公司启动的产品。帆船游艇的讯号发射装置、空调制衡设备、医疗器械和留声机扩音器都在他们考虑的范围之内。他们注重的是能使他们和志同道合者共同开发和建设公司，后来，他们不断攀登新的高峰，但他们始终坚持『以人为本』。尽管在二战时，因为战争，他们面临购销合同终结，收益缩减的问题，但他们仍然雇佣了一大批杰出人才，虽然当时并没有具体的工作给他们做。

休利特和帕卡德是典型的第五级领导人，无论何时，他们都保持着谦逊的品质，生活朴素、敬业爱人。

基业长青的公司都经历了从优秀到卓越的过程

《基业长青》中提到的持久卓越的公司，在创业之初都遵循了从优秀到卓越的框架。以沃尔玛为例，1945年，萨姆·沃尔顿以一家单一的廉价商店起家，7年后才开了第二家商店。接着沃尔顿渐渐办起了一家又一家的商店，就像飞轮一样加速旋转起来。直到20世纪60年代，建立大型折扣商业中心的刺猬理念才浮现出来。沃尔顿用25年时间，从只拥有一家单一的廉价商店发展到拥有38家连锁店的大型超市。从1970年到2000年，沃尔顿抓住突破契机，一跃成为拥有3000多家商店，收益达1500亿美元的大公司。

再如惠普公司的联合创始人比尔·休利特和戴维·帕卡德，他们在读研究生的时候就是好友，他俩只想共同创立一家卓越的公司，吸引志趣相投、价值观和标准相似的人，典型的先人后事。他们在1937年召开创立公司的首次大会，但对于公司产品的定位并不明确，在随后的几个月，他们一直在寻找能使公司启动的产品。帆船游艇的讯号发射装置、空调制衡设备、医疗器械和留声机扩音器都在他们考虑的范围之内。他们注重的是能使他们和志同道合者共同开发和建设公司，后来，他们不断攀登新的高峰，但他们始终坚持『以人为本』。尽管在二战时，因为战争，他们面临购销合同终结，收益缩减的问题，但他们仍然雇佣了一大批杰出人才，虽然当时并没有具体的工作给他们做。

休利特和帕卡德是典型的第五级领导人，无论何时，他们都保持着谦逊的品质，生活朴素、敬业爱人。

理念关联

《从优秀到卓越》的理念为第五级经理人、先人后事、刺猬理念、三环理论的成功奠定了基础。《从优秀到卓越》提到的理念是公司从起步到突破期间维持飞轮转动的动力，而《基业长青》中的中心理念则使飞轮加速前进，并将公司提升到偶像级的地位。《从优秀到卓越》的研究成果使得《基业长青》中的四大中心理念成为可能，为《基业长青》的理念奠定了基础。

1.建造时钟，而不是一味报时。《基业长青》的研究发现，卓越的组织能适应数代领导人和多个产品的生命周期，而不只是在一位卓越的领导人的领导下才能保持卓越。而这样的组织正是由《从优秀到卓越》中提到的第五级经理人缔造出来的。第五级领导人谦逊、执著、务实的个性特点使他们在公司建立之初就确立了核心的发展理念，建立了健全的管理制度，坚持『先人后事』原则 ，发展的飞轮才能有持续不断前进的动量。即使第五级领导人离任，公司也可以健康地、高速地运行下去。

2.发挥『与』的威力。《基业长青》认为，卓越的人或公司在许多范围内同时拥有两个看似矛盾的目标A与B，而不是A或B，像：自由与责任、目标与利润、持续与变革。而《从优秀到卓越》中揭示的第五级经理人的个性特点：谦逊与执著；直面残酷的现实与对未来充满信心，即斯托克代尔悖论；先人后事与合适的人上车、不合适的人下车，就具有这样的特点。

3.确立核心理念。《基业长青》提到，卓越的公司要树立核心价值观和核心目标，并使之成为长期指导决策和激励员工的原则。而《从优秀到卓越》中的刺猬理念及三环理论，就是详细的目标和原则。

4.发扬核心，促进发展。《基业长青》认为，公司在变革、改进、创新和更新时，要始终把发扬核心意识作为其出发点。在《从优秀到卓越》中提到，实现跨越的公司要想使飞轮稳定持续地转动，积蓄突破的力量，就要朝着与核心意识一致的、大胆创新的宏伟目标不断前进。

大胆创新的宏伟计划与三环理念有什么关系呢？大胆创新的宏伟目标是在三环范围内的有意义的目标，像波音公司在20世纪40年代，决定从军用飞机转为商用飞机时，波音领导人冷静地考虑了三环理论：1.公司虽然未曾涉足过商用飞机，但有可能成为最好的制造商；2.增加每架飞机的利润，这样会大大提高公司的效益；3. 波音人对这一生意兴致高昂。这一转变使得波音公司直到20世纪末一直是全世界商用飞机领域中最卓越的公司。而危险鲁莽的宏伟计划则都是虚张声势。

遵循三环理论，就能实现宏伟目标。就是两次研究中观点的共同之处。创建一家卓越的公司需要包含两次研究中的关键理念，将其融会贯通，并且整个公司持之以恒地去实践这些理念。如果舍弃任何一个，公司都会走下坡路，并陷入平庸。维持卓越远比成为卓越困难得多，因此，融会贯通地运用两次研究的成果，让飞轮永不停止旋转。

为什么要实现卓越?

有人会问：『我为什么要成为卓越或建一家卓越的公司』？原因如下：

首先，卓越不比优秀更难。虽然只有少数人或公司才能成为卓越的那个，但这并不表示达到卓越要比持续平凡要经历更多的困难。研究结果显示，追求卓越、遵循简单直接的刺猬理念和三环理念，彻底简化了我们的生活，提高了我们的效率。

一支高中越野长跑队在两年中连续两次获得州冠军。在过去的5年中，这支越野队已经从优秀（全州排名20）走向了卓越（男队和女队同时摘取全州的桂冠）。他们在这项活动中采取的正是刺猬理念：在最后时刻跑在最前面；紧张的锻炼之后跑得最棒；赛季末跑得最好。教练们在2英里处（赛程3.1英里）收集运动员信息，看他们从此处开始到比赛结束能赶超几个对手。

主教练从不搞花架子，而是鼓励队员们去赢得比赛，当代表队的所有成员都确认自己可以赢得州比赛的时候，强有力的文化就诞生了。他们为了彼此努力奔跑，因为他们深信倘若自己不成功，就无颜面对队友。主教练依据『以人为本』的思想重新制定训练计划，不断加速的旋转飞轮，使得每个有梦想的人乐于成为团队的一员。合适的人进来，团队更富活力和追求。而建设这样一只队伍，教练们的工作反而更加轻松，充满乐趣。

任何努力从优秀变为卓越的人都会发现：优秀变为卓越并不像平庸之人所想的那样辛苦，虽然优秀到卓越确实消耗精力，但动能的形成会为个人注入更多的力量；相反，持续地平庸才是个令人沮丧的过程。

人们寻求从优秀到卓越的另一个原因是寻求有意义的工作。正如高中越野队的主教练说的，她在乎自己所做的事情。每个在乎自己从事职业的人，都会努力把工作做得更好。回头想想，所有的第五级领导人都在乎他们的事业，而且执着地追求那份事业。如果你正在从事自己在乎的职业，你就在向第五级领导人的方向努力，在你孜孜不倦工作的时候，你的责任感和自己的三环理念吻合的时候，你的工作就在走向卓越，你的人生也在走向辉煌。人生的意义和价值是工作赋予的，工作有价值，人生就有了意义。