三，今天是开始自律记录的第二天，你的写作水平仍旧没有提高，好希望和你有个高质量的对话，可惜你读书少，很难吐露出更多有水平的话。要尽自己最大的努力提高自己呀，希望我们以后不在是一个人的自嗨，只关心自己。
开始我们的产品思维总结--创新
我们为什么要做产品？是为了帮助别人、帮助自己。稻盛和夫曾说过，他做产品是想帮助别人而不是怀有私心，因为有私心在内的话，考虑问题就会全面，有会有漏洞，很难成功。如果市场上有同类产品，用户已经用得很好了，你还做一样的产品，就很难成功了。
要在增量世界里找机会
做了百度贴吧、百度知道的俞军这样定义产品经理：“产品经理就是以创造用户价值为工具，打破旧的平衡，建立于己有利的新的利益链，建立新的平衡的过程。”她没有说产品经理就是做产品，而是利用用户价值打破旧的利益链、利益平衡。建立对自己有利的新的价值链、新平衡。开发产品与使用就是一个利益链和利益平衡，就好像一条河的流动，是水追求平衡的结果。你要开一条新河，就要把这条河的水引到自己的河流里去，就需要打破这条河流旧的水位系统。
互联网不是存量竞争，而是增量竞争。联想是pc制造业的超级大佬，但在互联网经济的世界里却没有竞争力，甚至不能威胁到一个很小的创业者。所以要做产品就要去增量竞争的世界里开辟新路阻力才小。在增量的世界里有大佬，大佬的体量是比你打的多的你想和他竞争无异于大象和蚂蚁的斗争。
俞军有一个用户价值公式：用户价值=（新体验-旧体验）-替换成本。用这个公式解释雷军当年带领金山的wps打微软那么艰难，就很好理解了。
如果微软的office软件用户使用体验是90分，价格体验是50分，那么微软的旧体验就是45分。
金山的wps软件的用户体验是70分，价格体验是90分，那么金山的wps的新体验就是63分。
用户体验成本（品牌认知、获取成本、学习成本、使用成本，使用过程中的问题帮助以及程度）20分
那么用户价值=（wps新体验63-office旧体验45-用户替换成本20）分=-2分
雷军辛辛苦苦带领团队做了一个综合用户体验很好地产品，但是却没有得到好的用户价值。你付出了63分，用户得到的只有-2分。你认为你做的很好了，但是用户觉得你就是多余。好比一个人，以为自己很努力工作做到了10分，但是得到的成效却很少。这时候就开始有分水岭了，郁郁寡欢怀疑自己怀疑世界的人就永远在那个10分的世界里走不出来。而真正的智者遇到了挫折，就开始寻觅新的折算成本小的方向，开始10分的努力而成功。
创新是任何草根出发者的唯一活路
同纬度的竞争，先发优势是很高的门槛。但是同纬度的bat打创业公司确实很容易，因为大佬体量大，即使他是后发照样可以扒你一层皮。
从替换成本来讲，用户替换成bat的成本几乎为零。原因有四：一、bat产品用户体验不错；二、品牌认知为零；三、渠道通畅，用户获得成本几乎为零；四、你已经把用户教育很好了，用户切换成bat产品的学习成本为零。
这里有一个很好地例子，腾讯最先没有做音乐APP，但是世面上很多做的不错的音乐软件，然后腾讯开始了自己有名的模仿定理，出了一款用户体验完全一致的QQ音乐。腾讯的资金资源能力很强大，垄断版权，热门音乐“能搜到，可下载”就是他的核心体验，这也是音乐软件的核心体验。于是QQ音乐一家独大。这就是典型的bat大佬的打法，因为用户迁移成本极低，大公司体量的优势，一点一点优化用户体验，一点一点挤压你、驱逐你抢你的用户占领你的市场。
所以我们得出一个血泪的教训---同纬度的竞争，体量第一，对方体量远大于你，放弃是你的出路。如果是你的对手和你的体量都差不多，那就是红海战争，就是漫长的拉锯战，就像当年的打车之战，共享之战，外卖之战，杀毒市场之战。两种方式可结束这种同纬度的乱战：一是有降维度的企业出现；二是资本意志强行合并（滴滴快滴的合并）。小企业要想活下去，必须创新在新的增量世界里找出路。
在存量世界里，小企业用户体验做到80仰攻大企业，用户价值为0分。在增量世界里，用户体验做到了60分，用户价值就是结结实实的60，可以用了。这时候就是速度第一，快速感染用户铺开市场，让最多的用户体验到你。形成壁垒，后来者就要付出学费，就要付出更多来得到用户，这才是蓝海的意义。要创新，找蓝海，找没有大佬、用户体验的增量市场，这才是公司唯一的改变命运的机会。
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