团队中的产品经理最近提了几个问题,趁此机会做一下分享。
这是产品问答的第四篇,也是《百尺竿头更进一步》的下篇,主题是提升自身业务能力。
问:
我觉得我最大的问题是,脱离了基础工作,我有点不知所措,我还可以在哪方面去做更多~
答:
作为产品团队管理,提升业务能力也非常重要。
什么是产品业务能力呢?
产品业务能力有,业务理解、业务建模、业务抽象及业务解耦等。
业务理解
一个合格的产品,不能停留在被动接收信息、接收需求的层面。要主动走出需求范围,往前探究产品需求产生的源头,即产品所要满足的业务情况。
产品相当于海面上的冰山一角,真正埋藏在海面下,支持产品的是实际业务。只有深入理解了业务,站在更宏观的角度,才能更清晰更全面的看到产品本质。
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前几年做的互医平台,是针对乳腺癌单病种单科的辅助诊疗业务平台。当时接手后发现系统很多功能混乱、重复,而且能没人说的清楚为何要开发成这样。于是决定从已成型的系统泥潭中脱身,重新开始理解乳腺癌的实际业务。
首先,我花一个月时间阅读乳腺癌诊疗最专业的两份指南:欧美的《NCCN指南》和国内的《中国抗癌协会乳腺癌诊治指南与规范》,建立对乳腺癌发病、诊断、诊疗等方面的基本认识,同时也梳理出一个问题集。
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然后,我找几位合作比较深入的科室医生,提出我的问题集和一些个人看法。通过他们的热心解答,我基本建立对乳腺癌诊疗更完整的理解。
回头看,原来的系统和真实的业务隔了一层纱,很多功能建立在模糊不清的信息上。
上面说的业务是2B的,其实2C业务也有自身业务源头:产品背后的商业逻辑、用户的实际场景等,需要你自己去搜集、分析和理解。
业务建模
建立业务理解后,如何让业务转变为可实现的产品方案呢?
从业务理解转化到产品方案,要通过两层检验:业务建模和产品战略。
对业务建立了基础认识,就算入了一半行了。不会再出现听不懂业务人员的问题或描述的情况,也可以更深一步和他们进行沟通交流。
这时就需要搜集更加全面的业务信息,通过和业务环节的各类代表沟通,逐渐建立对实际业务的全面了解。这里说的不是他们想要系统实现什么功能,而是他们现有业务场景下的行为逻辑。
我建立了对乳腺癌诊疗的基本业务理解后,开始对多个科室的业务人员(主治医生、助理医生、护理人员等)进行访谈调研,这里用到我上篇文章所讲的“全程录音”。全面了解不同科室的业务路径,如何筛选患者、患者如何挂号、如何看病、如何确诊、如何安排手术、如何进行术后治疗、如何随访等等。然后先把不同科室的业务路径分别绘制流程图并确认,最后再把多个流程图整合为一个更完整的业务流程图。
最后总结一下,业务建模就是,基于基本业务理解,通过深入访谈调研搜集并完成业务流程图。
成型业务流程图,还需要产品战略的指导和检验,在之前的文章中有详细说过,这里不再赘述。
业务抽象与解耦
业务抽象是指对要实现的业务中的重复性进行归纳,业务解耦是指对要实现的业务中的逻辑环节进行拆分。
首先说要实现的业务。建立完整的业务建模之后,需要进行实现范围的确定。不是所有的业务环节我们都要通过信息化产品来满足,寻找合适边界是实现业务的第一步。这个部分未来会找机会详细解说。
前面对业务抽象和业务解耦的解释,听起来都比较难理解,我用例子来分别说明。
在乳腺癌诊疗平台上,患者在复诊时要进行挂号预约;在化疗阶段,每个疗程患者都需要确定化疗日期;在内分泌阶段患者需要确定配药日期。
原有系统对于上述几个业务,都分别作为一个单独的功能实现的。
深入分析后可以发现,不论是挂号看医生、预约治疗还是预约配药,其实都是对医院服务资源的预约、分配和使用。根本逻辑都是,供给方安排资源和资源限制条件,需求方对资源进行预约和使用。
基于上述分析,我们把所有类似的业务都通过:资源安排-资源产生-资源预定-资源消耗的业务流来实现,就是对上述业务的抽象。
同时我们发现,上述业务流,每个节点都有不同的业务规则。
比如,
资源安排,有些资源需要配置医生、配置地点,有些资源需要配置限制条件(自费患者才可以使用)。
资源产生,有些资源即时生效,有些资源要在固定时间才触发,有些资源预产量为一个月,有些则为一周。
类似的情况很多。我们就要考虑把各自需要管控的因素拆分管理。
把资源安排及限定拆分为排班模块,用来管理各种可被预约的资源及资源使用的限制条件;
把资源限制的部分信息放在患者信息管理中去实现;
把资源调整拆分为假期设置模块,用来灵活的根据假期来调整资源(包含已被预约的资源);
把资源预定拆分为预约模块,用来比对资源的存量、资源的限制和使用者的信息,并最终决定预约结果。
这就是业务的解耦。
到这里,关于提升产品管理岗的三个建议就讲完了,希望你能有所收获。
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