美文网首页
必看!成功企业都具备的特征!

必看!成功企业都具备的特征!

作者: 品誉商学苑 | 来源:发表于2021-01-18 13:48 被阅读0次

    企业成功的关键点竟然是员工!

    “成功的关键不在于怎么做、做什么,而在于谁来做。”这是亚马逊创始人 杰夫·贝佐斯曾经说过的一句话。

    相信有很多的企业家都曾疑惑过到底是“先人后事”还是“先定战略再定人才”?

    马明哲在其著作《平安心语》中写道:“人为先,策为后。没有合适的人,再好的策略也没有意义。”意思是先人后事,正确的方向没有正确的人重要。

    随着时代的发展,人才逐渐成为了企业未来发展的核心力量,

    “当企业家创业时,整个企业都是个人的事,需要谋划企业该怎么做。

    在公司规模扩大的时候,创业者大多数的时间需要去琢磨做什么,而不是怎么做。

    但现在很多的企业家在大多数的时候却在考虑谁来做,而不是做什么。随着企业业务的扩大,企业只剩一条路可走。”

    由于大多数的企业家只是在思考怎么做这件事,而做一件事最需要的就是人才,但如果当企业家突然想增加一件事,恰好没有合适的储备人才该怎么办?

    通常管理者都会从别的岗位临时抽调人才来顶岗,但现实并不会朝着预想的方向发展,那么想做一件事之前就要想好备选方案。

    如果企业中没有充足的后备人才该怎么办呢?其实很简单,只需要简单的3招就可以轻松解决。

    01

    一步让企业不再担心没有后备人才

    当企业具备了战略地图,我们就可以进一步安排“谁来做”。

    但是讨论到这个话题时,另一个问题就会出现了,很多的企业管理者并不是担忧“哪个候选人”的问题,而是操心“没有候选人”。

    作为企业的管理者,如何避免企业人才青黄不接、大将缺位、新的战略机遇无法实现的悲剧呢?

    “其实存在问题不可怕,可怕的是存在问题而不去解决它。”这个说法映射到企业中,便成为存在人才缺口不可怕,可怕的是不知道要采取什么样的措施来填补。

    基于多年的咨询经验,品誉集团杨振天老师给出的建议是:关注“人才充足率”。什么是人才充足率?可以分为以下几个层次:

    ·一年内准备就绪的接班人:管理人员总人数

    ·高绩效人才数量:全公司人数

    ·高潜人才数量:全公司人数

    ·战略性岗位上A类人才所占比例

    ...

    人才充足率高的企业不仅现在能赢,未来赢的几率也很高,特别是在充满动荡变化、不确定性高的未来。所以重视人才,其实就是重视未来.

    否则企业的人才链就会断裂。人才链断裂有很长的潜伏期,很难被企业管理者发现,在两三年后开始发作,会导致企业发展停滞3~5年,甚至一蹶不振,退出企业竞争的舞台。

    02

    一颗“老鼠屎”坏掉一锅汤

    做汤的时候,往往错放了一味配料,可能整锅汤都会变味,可能会出现“苦、涩、酸等”不好的味道,极小概率会出现美味的味道。

    而最严重的是一个带有错误属性的东西,放入锅内,整锅汤都将废掉。

    阿里巴巴内部的人才战略中有一句话是“赏明星,杀白兔(有人缘、无业绩),灭野狗(有业绩、无品德)并示众。”

    史玉柱曾和马云针对兔子和野狗谁对公司的危害更大做出激辩,最终马云被说服了,认为兔子对公司的危害更大。

    因为野狗有坏人的行为表现时,周围的人都会警惕、能察觉,同时组织也会迅速采取裁人的行动,所以野狗造成的危害是暂时的。

    而兔子尽管做不出业绩,但人缘好,老兔子又不断招聘小兔子和提拔小兔子,最后企业就容易形成特别大的“兔子窝”,霸占优秀的资源和岗位。

    兔子窝也会把原本的明星员工给挤走,甚至有可能诱导明星员工成为兔子。最后企业会在这种氛围中慢慢走向组织懈怠,步入业绩平庸的下滑通道。

    所以,管理者在储备人才的时候,需要提防“兔子”的存在,可能一只兔子就可以毁掉整个公司。当发现团队中有“兔子”的存在的时候,需要及时剔除,减少已经造成的损失。

    03

    新人新业务,还是老人新业务?

    马云曾提倡“老人做新事,新人做老事。”老人做新事,在一定程度上可以换下姿势保持激情;同时老人更熟悉公司,更能调动公司内的资源帮扶新业务。

    梦想是美好的,但现实是残酷的,曾经阿里系统就有一次失败的想法。

    2014年,阿里陆续在文学、音乐、游戏、影视和体育业务上重金收购和布局,并于2016年10月正式筹建阿里大文娱板块。

    但阿里旗下的优酷视频一度被腾讯视频和爱奇艺所超越,2018年该板块亏损158亿元。

    5年的时间里,阿里大文娱总共换过3任负责人、10位核心高管,不计其数的新生代干将,职业经理人等。但阿里大文娱始终成功不了。

    无论是“新人做新事”,还是马云的“老人做新事”,在阿里大文娱这个案例中都没有成功。

    曾经在《财经》中的一篇报道中写过:“大文娱缺的是钱吗?不是,没有人会质疑这一点。缺的是理性主义和对行业的深刻理解吗?不是,高晓松和宋柯证明了这一点。他们缺的是集团支持吗?俞永福和樊路远的接连到来证明了不是。”

    所以一家公司究竟该内部还是外部挑选新业务的领军人才呢?其实只需管理者思考这三个问题即可。

    1.新业务和老业务的相似性如何?

    如果企业中新业务和老业务的相似程度比较高,那么可以采用老人;如果差异性比较大,则可以采用新人,因为需要外部的新人来快速给组织带来新经验和新能力。

    2.从整个公司的业务格局来看,老业务已经陷入困境还是仍为稳定的现金奶牛?

    假如企业整体业务的经营局面比较好,用内部的老人则会更好一些,如果企业的老业务已经病入膏肓,则用外部的新人会好一些。因为外部的新人约束少,人情少,可以大刀阔斧地进行改革。

    3.公司资源配置优先级如何?

    假如企业的资源配置不靠嗓门大,不被人情世故左右,那么新业务就可以采用外部的新人。

    本来前景大好的阿里大文娱,它的问题究竟出在哪里?其实很多人都曾猜测过,阿里在人才管理上已经形成了很多的“经验理论”,但“经验理论”背后却充满了“过度自信”,从而导致失去了“知性谦逊”。

    在企业发展的过程中,“知性谦逊”才是应对未知、驾驭新业务的关键素质。

    03

    总结

    旧组织是无法执行新的战略。

    企业中可能曾经的战略是成功的,与过去历史阶段下的战略匹配的组织也是成功的。

    但未来是不断变化的,如果战略不断调整,而组织没有调整,穿着旧鞋走新路,整个企业就会陷入“刻舟求剑”的状态。

    未来的变化并不可怕,可怕的是,在变化的未来我们仍然沿用过去的逻辑。

    但是为什么有的企业家认为“先定战略再定人才”也是对的呢?

    因为战略决定了组织,组织支撑着战略。

    “先人后事”是面向高层的人才管理,是针对金字塔塔尖而言的。如果创始人和CEO自己的战略远见与领导力停滞不前,就很难带领这家公司把握更大的机会。

    而“先定战略再定人才”是面向中基层的人才管理。战略一经确定,就需要一步步把战略转化为员工的行为。

    相关文章

      网友评论

          本文标题:必看!成功企业都具备的特征!

          本文链接:https://www.haomeiwen.com/subject/ozotzktx.html