多个项目并进

                                                                         多个项目并进

        回顾十二月，本以为临近年底需要做的项目不多了，实则不然，十二月上旬结束，盘算下来，林林总总加起来仍有十来个项目要做，而且团队中不同人不同项目的进度还是不一样的，做起来可就不是那么容易了。

        接手那么多大大小小的“项目”，一下子全部搞定，貌似不现实、也完不成，所以我就对自己团队的一些项目进行了梳理、拆分、规划，虽然最后的结果不是尽善尽美（实际上有几项是没有完成的），但是我觉得还是要写一写自己的思路，做下梳理。

第一步：全部列出来。

        自己大脑是可以想出来这些项目的，为什么要列出来呢？我感觉自己不是一个记忆力好的人，所以有些事当时说了，五分钟或十分钟以后就可能忘记。虽然我能把这些项目都在脑子里列出来，但是不能把它们进行排序和拆分，所以列出来谁对我来说就是最好的选项，列到一张白纸上，顿时感觉清晰明了，对于接下来的安排可以起到避免忘记的效果，同时可以节省时间。

第二步：归类（打标签）。

        项目在比较多的情况下，先做哪个、后做哪个，这个顺序一定是要排好的，不能胡子眉毛一把抓，不然什么都做不好。可以根据完成情况、完成进度、难易程度、耗时程度等不同角度为这些项目打上不同的标签，进行归类汇总。

我是把这些项目分成突破性项目、日常项目、重点项目三个类别。

        先说突破性项目，这类项目的特点是：难度不大、比较琐碎、耗时略长。这些项目最好是集中一个时间或几个时间突击完成，以免战线太长，挫伤员工完成的热情。

        日常项目，这类项目的特点是：重复性高、短期内不容易见到成效、不做还不行。那这些项目就需要拆分到日常工作中，按照以终为始的原则进行倒退，拆分到每周、每天需要完成的多少工作量，让组员每天都多一点。这个看似简单，但对于团队领导是有所要求的，这要求团队领导每天都要监控好组员日完成的数量、质量，避免到最后时间节点时发现有的人超额完成，有的落后一大截。一句话：每个人都是有惰性的，要督促。

        重点项目，这类项目特点是：影响力大，完不成易造成较差后果，和日常项目有重叠部分。这个就要求对这些项目进行重点的监控，与日常部分项目相结合，要求组员是务必完成的，甚至在一定程度上可以上升到政治高度。

第三步：授权负责人。

        一个人的精力毕竟是有限的，在项目比较多的时候，一个人全抓的情况下容易顾此失彼，即使能兼顾到各个方面，也容易使自己筋疲力尽。那么，比较好的方法就是选取一两个项目负责人，协助自己监控部分项目。这么做一方面能使自己花时间在重点项目上，另一方面也能锻炼下组员监控项目的能力，同时让他们学会换位思考，这样也方便自己的后期管理。

这是我对十二月项目完成的梳理，这样能让我自己反思下在做这个工作中的不足与亮点，对于自己后期工作的展开也许有所帮助。