最近手上一个咨询培训项目反复拉扯，感觉自己血槽快空了，也有些心浮气躁，所以花点时间整理和总结所遇咨询项目血泪经验，用推文来交流个人观点，欢迎拍砖。我拿相对完善的金融行业咨询培训项目全流程来梳理，分为：推介，调研，提案、实施，总结，结款，这6个阶段。
以下为各阶段的注意事项，个人认为对线上推广、营销策划咨询项目同样适用（这些也是我的业务类型）
（1）推介阶段：找到关键人面谈
不管客户的来源如何（老客户推荐、朋友推荐、陌生客户），这里指的是已经到了相对正式沟通和面谈接触的阶段，电话沟通或者微信传个介绍资料这种不算。关键人包括两种角色：老大/决策者、积极推动者
老大/决策者：这个角色的重要性就不用说了，所有的前期工作包括人际关系处理的再好，老大/决策者不点头不表态，整个项目就是空中浮云。先明白老大对整个项目的期许特别重要，很多时候老大是不管细节工作的，聊完框架思路觉得不错，对项目经理说“那你去找分管负责人细谈吧”，这个时候千万等一等，还需要了解老大的一个真实关键想法“预算有多少？”。
对花快餐钱却想吃鲍参翅肚的决策者，一般有两种共性思路：一是真没钱，省惯了；另一个是（不论表象，直击灵魂的）不尊重智力服务价值，因为后者经常会觉得自己的人也能干，那么花钱请乙方要么是项目里最难啃的骨头，要么是自己人暂时还干不了的事，或者请乙方公司熟悉的人吃顿饭就能解决的事情，是不需要整体购买的……
在咨询项目里降预算，一般很难去压降硬件和系统的成本，最常见的招数是省人力，原来派总监或者资深专家干的活，改派经理、专员级别人员出马，原来需要五个专家的工作分工，改派2个专家4个助理去完成，这样预算节省的项目效果大概率上不会好。咨询服务业最有价值的就是人本身，同样的咨询项目由不同经验程度的项目团队操作可能会带来效果的云泥之别，所以正确的做法是
用最大的热情和耐心去引导决策者，将其关注点从如何省钱转移到价值体系的深层思考上，一定要把项目的价值点、费用使用和预期结果给他安排的明明白白，如果决策者过于纠结费用，面谈时描述清楚成本费用降低或者减少部分会带来哪些严重问题或后果，否则容易造成各种不满意的巨坑需要去填，巨锅要背。
提示：在甲方开口之前不要先想着省钱，省人力，预算有限也要乙方自己先尊重智力价值。类似“如果这个费用砍掉就失去了这样的效果，怎么不早告诉我”的决策者怨念，越早化解越好！！！
积极推动者：大多数情况下，直接找老大面谈很困难，或者老大的态度模糊不定，那么找内部的积极推动者去帮助项目经理去传达准确的信息就显得尤为重要，请注意TA并不一定是你的项目对接人，一个推动者身份的人但不一定是一个积极推动者，这是尴尬却真实的现象。
如何快速筛选评定内部积极推动者并团结？TA的可识别表现是：愿意主动和你聊他的想法和观点，分享内部信息等，甚至可能是犀利负面的观点，我想提示项目经理包容这些负面犀利的信息，挑选出客观部分会帮你重新审视整个项目在甲方公司的实践难度，为精准确认调研重点，方案设计调整和完善等后续阶段工作助力。
换个角度想，在这个阶段聊负面犀利观点是不是比在竞标评审提案阶段时聊，容易接受多了呢？
（2）调研阶段：合理安排时间和真实数据
调研是为了准确有效的了解甲方企业的真实状况，为项目完美落地提供有效的环境摸排，在这个阶段要注意：
合理安排时间：（金融行业）甲方给予调研的时间通常很短，而且受调研对象的特殊工作背景，会碰上很多不可控的状况，为了最高效的了解问题和获悉真实情况，需要提前有效制定调研大纲、安排调研路线、约谈时间、回答方向，引导调研访谈对象有条理的提供真实和完整有效内容。
提示：这里有个小观点供参考，调研的时候尽量带电脑现场录入，有助理最佳，或者笔记记录访谈内容。否则，在甲方客户不了解调研的逻辑和过程，容易出现“神马？就简单聊几句一天也敢收我XX钱”的误会认知。
真实的数据：这个东西呢比较敏感，根据项目目的和客户情况取用，真实的最好，不真实就尽量控制含水率（不要百度……我自己发明的词，表示数据虚假真实比），具体标准见仁见智。
我一般会先调取系统数据，这是数据来源一；然后查看纸质台账（如果有的话），这是数据来源二；再和负责人了解一下采集背景和数据文化（用这么文绉绉的词是为了让含水率这个概念融于企业文化，比如管理层对基层数据真实情况的了解和容忍程度）这是数据来源三；行业数据估算或者公开渠道披露，是数据来源四；以上四种数据来源渠道汇总交叉验证择取，如果是业绩提升的咨询培训项目，我会根据审慎性原则，四个数值来源取最低值，去估算整个项目最终结果。
提示：提交管理层的调研报告尽量以甲方系统数据为准，减少自行估算的数据来源和逻辑分析，不然提案阶段很可能因为数据信息不对造成无谓的争论点。
（3）提案阶段：如何正确处理“感觉不对”“客户又要改方案”和竞标
感觉不对：我曾经在做内训项目时，碰见两次领导层以“方案感觉不对”退回全部方案修改的惨痛经历，这里解题分两步：
第一步，一定要去和“这位感觉不对”的领导面谈，不要电话，不要微信、不要邮件，一定是面谈，这个背后的原因是感性的，因为客户会觉得你重视他的感觉，虽然你也不知道这个感觉是什么，这个原理和哄女朋友是一样的，到底能不能解决问题暂时不重要，首先态度上是恭敬的、谦卑的、有错就改的，客户会觉得意见是受重视的，服务是不错的，甲方的尊贵感是得到体现的；
然后第二步，面谈时向他了解，核心问题不是“你到底想要什么感觉？”——这样容易停留在“你到底行不行”的无谓讨论，走向双方怒摔闹掰的死胡同，而是“这个方案里哪些是让你感觉不对的地方？”——金主爸爸您指导，有则改之无则加勉。
客户又要改方案：这种情况呢，我个人已经麻木了，最高记录方案改了13稿，一些技巧相对可以减少改稿率吧：
第一，保存好第一稿，那些改了N稿后，客户仍然觉得第一稿最好真的不是个段子；
第二，给出两种或以上对比参考方案，让客户做选择题；
第三，拿到客户的修改意见后再和客户确认一遍，你会发现，这个确认的过程饱含乐趣和刺激，然后对自己会有“还好确认了一遍“的幸存心理和短暂的快感；
第四：尽量引导客户对比修改效果，同时告诉他这么改动，有哪些好处和问题，绝大多数的客户在理解之后还是会相对理性的。
竞标：不讨论陪标，内定标，标书制作不要出现文字、逻辑错误等低级问题，我觉得竞标环节不是项目经理的事，应该是整个咨询公司里谁口才最好、谁最熟悉项目情况，那就派谁上的事，除了口才要好，专业要强，反应够快，陪同参与人员还要保持立场够一致，问答环节团队可以补台、红白脸配都可以，但绝对不能有打压其他竞标方、对专业问题和观点导向出现内部分歧的送命错误，另外大型项目竞标会走很长的内部流程，再稳妥的标也存在变数，需要时刻保持动向关注和信息畅通。
提示：竞标前，饭要吃的够饱，穿着要够正式，气场要够淡定，因为当方案被甲方评审团打成筛子时，那套好看的衣服和精致的发型/妆容是维系最后尊严和骄傲的铠甲！！！（任何一个创意或者精彩的方案都可能会被民主评议打成筛子，因为众口难调，全票通过一点异议没有的方案是低概率事件，不接受反驳。）
（4）项目实施阶段：专业和氛围，两手抓两手都要硬
专业当然是指咨询项目的主体工作内容，同时做好工作留痕素材整理，氛围包括启动仪式，宣传造势，创造彼此信任、团结紧张严肃活泼的工作氛围
启动仪式：这个环节不能少！！！不管甲方是多么认为这是形式主义，我都会坚持影响他们的决策并实行，这里我把启动仪式总结为三个好处：
一是工作支持有领导：邀请领导参与启动/总结仪式并致辞，就会让管理层提前关注项目情况，安排运营对接，那么在项目实施、落地环节，后勤支持基本可以得到有效保障，在这些琐碎事情上不用太担心会出现摸黑抓瞎情况；
二是宣传造势素材稿：启动仪式上标语、口号、海报、彩旗飘飘，锣鼓喧嚣，照片、视频、“两微一抖”（微信、微博、抖音）内容、办公室、市场部、外部合作媒体的宣传材料就有内容了，宣传通讯稿就更丰满和立体，我常说营销宣传做不好，黄金产品变稻草，无人问津可惜了，咨询项目也是同理；
三是内部动员最高效：大多数职场人的工作疲惫、生活忙碌造就了学习意愿的懈怠，仪式感可以有效的增强动员效果，引导思路打开，接受新知。
项目调度：如果有项目经理认为按照schedule推进就好了，只能赠送“大写的天真”五个字，时刻保持项目关注和进展推动，参考但不要过度依赖schedule。
有些合作或者外包项目，可能项目是销售去谈的，他们最大的目标是签合同，项目怎么实施和落地，谁接手当项目负责人谁知道，若再碰上甲方中间改需求，提新要求，那项目负责人的心理就得强大到自己憋住喽，因为这个时候向咨询公司要支持，基本都是没有的，人性化一点的领导顶多“客户合理的要求你就帮忙做下吧，说明客户认可你的专业价值啊，我这边手上有个XX项目，人力全在那边，你有其他问题再和我提啊，我支持你”，翻译成人话就是“我精神上全力支持你，但是现在自顾不暇，你就自求多福吧”，在原来时间紧任务重的schedule里增加新工作量，怎么向咨询团队交待和安排是个技术活，同时也很考验项目负责人的抗击打能力。
做好素材留痕：对项目推进的每一个环节和流程进行留痕（具体可包括现场照片、文字说明、会议记录、甲方意见，案例/意见汇总、整改对比等内容），并结合数据向管理层做阶段性总结反馈。
项目氛围：彼此信任和正能量
（1）彼此信任：如果是外包团队遇见这个问题概率更大，如果客户要求比较高，那么在能调动资源的范围内最大化的选择合适和信任的人员，哪怕有部分角色主观上觉得经验和资历不够，一旦选择了让对方加入团队，就请全力信任，除了清晰的传达客户需求和项目要求外，可以私下进行必要的指导，若不幸碰上客户投诉，第一步要做的是了解事件的前因后果，包括向相关人员进行必要的询问验证，提出改善建议同时加强双向沟通，而非先想着“换人”，个人风格：若非必要，项目推进过程中不轻易换人。
（2）正能量：尽力让自己和工作接触的人充满正能量，哪怕面对各种措手不及的情况，或者已经加班到内心一万句MMP，但是一定要告诉自己笑嘻嘻，这不是虚假，这是职业需要。我觉得这是包含在咨询费用里的情绪溢价，负能量尽量自己消化。尽量去争取客户团队所有力量和岗位对项目工作的支持和配合，包括发挥个人魅力和性格特质，当然还是那句话，众口难调，有些人就是万年扑克脸和终年冰山，不要被影响，尽力做好互动和正能量传达。
永远留着Plan B——看黑板！画重点！！！
（5）、项目总结：复盘不可少，团队和客户一样重要
对客户和咨询团队
（1）尽量真实客观：我个人偏向于从项目亮点和项目问题（含解决方案建议）两个方面相对客观的去反映项目成果，包括数据的引用和过程结果分析，报喜不报忧是瞧不起甲方群体智商的幼稚行为，不要这样做。当然说问题的时候得运用技巧，包括对客户和咨询团队反馈，抢占团队成员的功劳和打压士气是非常无聊的行为。
（2）总结会仪式尽量不要省：逻辑类似启动会不再赘述。
（3）礼貌致谢：离场时，对所有甲方项目组成员和后勤人员表示感谢，传达合作愉快的真诚态度。根据项目经费，和咨询团队能疯一次就疯一次，能聚餐就尽量聚餐，能吃点好的就尽量吃点好的，感谢每位项目成员的辛苦付出，对后续合作的意向沟通。
复盘：项目负责人至少要做一个全流程复盘，咨询团队关键岗位需共同参与，文档汇总留存。
（6）结款：提前确认打款进度，原则自行把握
咨询项目的结款，对公账期三个月都属于正常，项目结束2个月的时候去问询和了解下打款安排是必要的。
拖款：看个人和企业怎么想了，我的合作模式是：不接受拖款，因为生活困难，拖不起。
在项目管控里，我另有大小多少松紧快慢的总结，等有机会再讲。
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