某公司位于北京，是一家主要负责软件开发应用、服务器提供、游戏开发工作的公司，公司从成立以来，利用自身专业技术和资源整合的优势，不断扩展，开发出多款行业知名产品，经过长期的实践积累，公司规模不断扩大，人员团队数百人，年销售收入近千万。并在业内树立起了自身品牌，发展态势良好。
经过几年的发展，公司抓住市场机会，从小到大开拓市场、积累技术实力，但是在管理方面相对欠缺。近年来随着市场竞争激烈，以及员工规模扩张，公司领导发现对下面的管理力不从心、管理成本日渐增长。特别是在公司盈利后如何发放薪酬方面，每个团队都认为自身做的贡献更大、认为公司发放的薪酬不公平。公司领导感觉到发了奖金、反而受到抱怨。作为技术类研发团队，在每一款产品的策划、开发、测试、UI、发行等各环节，各个团队均有参与，在事后评价中，上级因为精力有限，不可能了解所有人的付出，不清楚如何给予公平的激励。
为了更好地开展评价工作，该公司于去年改革了考核体系，但是在执行过程中，各部门领导对考核的理解不同、执行中主观评价居多，导致出现很多不公平现象，引发了很多内部抱怨。公司经过多次尝试，始终没有改善，因此决定借助专业第三方的力量，针对绩效考核落地方面开展咨询。经过多轮选择和竞标，该公司选择了常年从事人力资源咨询的专业公司作为合作单位。
一、问题调研
在面对该公司的绩效考核中规范性不足、指标标准不清晰、后续应用不明确等方面，项目组从体系建设的角度，按照绩效考核的目标制定与分解、过程实施及记录、阶段考评、最终对接管理等方面，进行了全面性的支持建设。该单位在落地方面，遇到了固有的一些问题，项目组经过调研审核，从支持下一步落地方面，进行了深入辅导支持。
经过调研，目前本公司的绩效考核体系刚刚得以建设，但是一方面，中层领导干部由于固有思维不易改变，对人力资源部的改革工作理解不同，支持力度也有所不同。另一方面，由于短期内有的指标目前没有积累，人力资源部希望执行中减少一些维度。项目组结合公司下一步的发展需要，分析目前需要支持的核心问题包括如下三个方面：
1、中基层团队对考核的理解程度不同，支持力度也有所不同。
在公司下发了考核制度意见后，很多中层干部认为考核就是惩罚，担心不利于自己部门管理。同时，在执行中，各位干部根据自己的理解和部门情况，开展考核评价时较为随意，出现宽严不同的问题。例如，有的员工很优秀，但是在A部门得到的分数较低，其他部门的同事能力不强，却能够得到高分，影响了内部公平性。
2、采取较为单一的考核维度，容易导致对人才的评价不全面。
人力资源部在采取了较为单一的评价维度后，仅保留了上级领导打分的方式，团队评分和员工得分都是以一个分数为评价结果。在实际工作中，有的员工虽然业绩不佳，但是作为新人、学习能力强、团结同事，有的员工虽然业绩较好，但是对企业文化不认可、抱怨较多等，这些问题没有办法通过一个简单的维度和结果反映出来。如果仅仅看分数，就会隐藏很多人员的潜力和素质，导致大家觉得不公平。
3、公司希望通过考核评价引导人才能力提升。
目前公司后备人才不足，在业绩扩张的同时，新入职的员工较多、培养不够，无法支持下一步的长期发展。本公司的评价系统，在设计之初希望能够对员工发挥引导性，让员工知道努力和成长的方向。但是在实施中，由于做了，导致考核仅仅得到一个分数，并没有反映出大家的不足，也没有激励大家努力提高能力。作为互联网、技术类行业，员工的能力直接影响了日常工作的效能和产出。因此如何通过评价系统体现出公司引导方向、促进能力提高，是下一步的工作重点之一。
二、分析及方案
经过对本公司的实际调研，专家老师指出，目前公司在绩效考核的体系设计方面已经较为完整合理，核心问题在于如何从整体管理提升和评价落地角度出发，落实实施绩效考核工作。项目组建议，可以从如下方式着手进行改革：
1、从基础奠定角度，为了确保改革落地，需要先通过宣贯引导得到多数人的认同。
从目前来看，公司的领导员工整体偏年轻，同时能力素质参差不齐，很多人经验不足，认知问题不够深刻及彻底，因此当公司制度的解释、征求意见等环节做的不到位，导致大家理解不了、产生负面抵触情绪。因此，项目组建议，在下一阶段工作开展、落地之前，需要先开展宣传、引导，开放征求大家意见。例如可以让人力资源部门牵头到各单位宣讲方案的变化点，将大家的各种意见进行收集，之后再颁布实施。
在实践执行中，专家老师发现：听取大家不同想法的程序要比是否采纳建议本身更重要，各部门感受到公司重视，相应的抵触心理会少很多。所以制度落地前，经讨论审定，可以得到更多的理解，对大家以后的执行可以减少监督管理成本，是很有必要的。
2、从实施步骤角度，需要优先强化对基层的评价系统。
在推进过程中，项目组建议从易到难进行改革。根据目前的调研情况，公司部分干部和老员工对公司的评价系统还需要进一步理解，在短期内不易立刻改变的情况下，项目组建议先加强对基层和重点团队的评价系统建设，因为人是很难短期内改变的，强制评价只能带来更多的工作矛盾。因此对有不同意见的部分领导及老员工，后续再进行补充完善。等到后备人才培养到一定阶段的时候，有相应的后备备选人才，进行更全面的评价才会更加有效果。
3、从人才评价的角度，引入全面评价的思想，增加多维度的评价指标。
在优先开展中基层评价的基础上，由过去的绩效评价仅仅为一个单一分数、只为给个人发放绩效工资的情况，逐渐增加一些目的不同的评价指标，例如有选拔人才类指标、促进人才培养的指标、工作饱和度指标、文化认同类指标等。通过各类指标的增加、细化、量化与完善，让中基层员工在组织的统一规范评价系统中，加强管理记录和数据收集。根据不同的目的，分析相关数据，积累评价的依据，逐渐从过去由上级领导主观定性评价的局面，演变为多样评价以及重视恳谈提升反馈的评价体系，通过反馈让员工从不同角度知道自己的不足，有利于改进自身行为，最终促进组织人才成长。
4、从长期发展的角度，通过绩效考核的管理数据积累，支持开展后备人才队伍建设。
后备人才队伍的选拔与培养机制需要尽早展开，因为人才培养有周期，短则1-3年，长则5-8年。因此在绩效评价工作积累了一定数据以后，及时开展人才盘点工作（如人才库体系搭建工作），将多维评价结果与不同目的用途进行匹配性分析，按照人岗匹配的理念，分别梳理各类岗位中业绩优秀的人才发展需求特点，与未来可能的岗位需要进行匹配性分析，然后针对性的开展辅导培训计划，建立针对到具体人的个性化培养方案，将培训效果直接落实到具体人。通过评价工作中各种数据的分析与采集，可以支持得到较为科学的人才模型与培养计划。为后备选拔，人才针对性培训引导奠定基础。
三、项目总结
很多企业在评价中遇到的问题，往往不完全是考核本身的问题，在配套的体系、人员配合、团队理解方面存在不到位的情况，都有可能导致评价没有达到预期效果。针对企业建设实施评价工作中遇到的常见问题，在实践中进行了长期研究，并从考核指标全面性、上级领导认可程度、团队接受情况、公司发展要求等不同角度总结出解决各类问题的实际建议，在具体实际工作中取得了良好效果。我们也希望能够帮助更多的企业，使公司评价体系的落地实施更有针对性、更具备落地可能性，促进团队能力提高，长期支持企业发展。
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