新岗位的前90天
一．履新，当心这些问题害了你
固守你所擅长的事情；深受“必须行动”思维所害；设立不现实的期望；试图做得太多；带着“正确”答案前来；专注于错误类型的学习；忽视横向关系。
二．不打无准备的仗
自我准备意味着放手过去、拥抱新形势，为自己赢得一个良好的开端。自我准备的出发点是理解你即将面临的角色转变的类型，一般我们经历的转变为职务晋升和从外部入职新公司。
职务晋升需要平衡广度和深度，学会委派任务，加强正式沟通。入职新公司则难在适应新的组织背景，首先要熟悉业务，联系利益相关者，实现期望的一致性，确认公司对你的期望。其次是“入乡随俗”，为新角色做好准备，建立一个明确的分界点。然后评估自己的优缺点，对于手里拿着锤子的人，看什么东西都像钉子，所以之前助你取得成功的因素很有可能是新岗位的阻碍因素。最后是重新建立网络，获取帮助。自我准备是一个旅程而不是目的地，你需要持续地工作，来应对新岗位的挑战。
三．工欲善其事必先利其器
成功转变角色的第一要务就是要加速你的学习，有效地学习能为你提供基本的洞察力。
1.克服学习障碍
2.确定学习目标
过去：业绩、根本原因和改变的历史；现在：公司愿景和战略、流程、早期胜利；未来：发展机遇与挑战、障碍、资源和文化。
3.建立学习计划
一个周期性的学习流程，收集、分析、提炼信息，然后发展并检验假设，以此渐进地深化对于组织的理解。
4.根据实际情境调整策略
5.使用STARS模型
即“初创启动”（Start-up）、“整顿转向”（Turnaround）、“加速增长”（Accelerated growth）、“重新组合”（Realignment）、“保持增长”（Sustraining success）。初创启动，你主要承担“英雄”的角色。负责配置各种功能（人员、资金、技术）来使一个新的业务、产品、项目或关系成功起步。整顿转向，接手有麻烦的单位或团体，你需要把它们拉回正轨。整顿转向的经典是“收拾烂摊子”，要求迅速和果断地行动。这阶段要求你先做“管家”，再做“英雄”。加速增长，组织已经开始稳步增长，为了达到加速增长，你需要引入必须的结构、流程和制度以快速扩张业务。这就要求你更多扮演“管家”的角色。重新组合，因为组织内部的问题，原来成功的组织或业务陷入麻烦中，你需要使其重新焕发活力，其中最大的挑战就是让组织看到实际存在的问题。这其中，“英雄”的角色会多一点。维持成功，你承担着保持组织成功的活力，并使它平稳提升到另一个高度的责任，让组织持续成长和繁荣。这就要你做“管家”的角色多一点。
6.诊断你的STARS组合
在现实生活中，你不可能遇到一个单纯和标准的情境，很可能是STARS多个情境混合。这就需要你在在面对每一个决策，都使用STARS模型，诊断你的STARS组合，评估自己所处的组合，然后再去行动。
7.引领改变
在对你的STARS组合以及关键挑战和机遇有所了解后，你要采用正确的策略来引领变革，这需要你做好两件事：确定正确的策略：你必须建立起优先任务，明确战略意图，确定你能够取得早期胜利的领域，创建合适的领导团队，并创造支持你的同盟阵营。调动大家对于变化的决心：有时人们不愿改变是没有决心，没有方向，你需要采取措施来帮助员工认清现实，去改变。
8.沟通：让上司随时知道你在干什么
不要离上司太远；不要让坏消息吓到上司；不要只带问题找上司；不要汇报流水账（3件重要的事情）；不要期望上司会改变（调整自己）；在上司认为重要的领域追求早期成功；从上司尊敬的人那里获得好评。
9.先摘取易成熟的果实，关注少部分有希望成功的机遇；争取那些上司在意的成功；以恰当的方式取得成功；考虑你的STARS组合。
四．保持组织内部的一致性
保证组织体系关键要素（战略方向、结构、核心流程、技能基础等）的一致性至关重要。修正一个组织的不一致性就像准备一次远航。首先，你必须清楚你的目的地（使命和目标）和线路（战略）是否正确。然后，找出你需要的船只（结构）、怎样配备它（流程），以及最佳的船员团队都包括哪些人（技能基础）。
五．打造你的高效团队
评估你的团队，发展你的团队，使团队保持一致（推和拉）。
六．建立同盟
明确你的影响目标，确定影响力网络，明确关键人物，指定影响力的策略。
七．自我管理
支柱一：采用90天策略
支柱二：强化个人纪律
支柱三：建立你的支持体系
《创始人》是新角色的入职圣经，指导你在过渡期稳扎稳打，循序渐进，以求最后的进阶成功，为长远发展奠定坚实基础。
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