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接着上个话题，当你从管理者升为领导者时，你必须知道这两者之间的角色转换，要知道管理者和领导者之间的区别，这样你才能游刃有余的去发挥领导者应有的特色。

你可能会想，领导和管理有区别吗？我们平时不是经常把这两者交换着用吗？比如说，发总管理上海福耀管理的很好，也可以说他领导福耀领导的很好。我们可以说他是团队的管理者，也可以说他是团队的领导者。这么说，管理和领导好像没区别。

我在说一个不能交换的例子。比如，毛泽东领导了中国革命，你能说毛泽东管理了中国革命吗。我们说管理一台设备，没人说领导一台设备吧。

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所以说管理者和领导者是有区别的，那么什么是最本质的区别呢？

哈佛商学院领导力大师的核心观点是：管理是维持秩序，领导是实现变革。

这个观点比较有解释力。为什么说领导革命而不是管理革命？革命的核心是变革，定义是彻底的变革，所以说领导革命。为什么说管理设备而不是领导设备呢？因为设备就要做到维持它正常运作的秩序，所有要管理设备。

你可能会问，为什么既可以说管理企业和团队，又可以说领导企业和团队呢？看是没有变化，实质上两者不一样。一个企业和团队既要维持现有的秩序，又要持续不断的进行变革。所以说管理企业强调的是维持，领导企业强调的是打破原有的秩序去变革和创新。当然一个企业既要有领导，又要有管理，两者缺一不可。

我们都看过《亮剑》中的两个角色——李云龙和赵刚。二人分工明确，李云龙是独立团的领导者，赵刚则是具体管理者。赵刚每天提醒李云龙：这件事是对的，可以做；那件事是违抗军令的，千万不能做。在赵刚的约束下，独立团维持了八路军的优良作风，这就是赵刚作为管理者按照军队的规定要维持秩序。

但是观众感受到的独立团的精、气、神却是由领导者李云龙带来的。

让我印象最深的情节，是独立团的一次突围。当时团队陷入了敌人的包围圈，在寡不敌众的情况下，李云龙带领独立团突围成功，清点人数时发现营长张大彪由于负伤并没有冲出来。此时，李云龙对大家说：“我们独立团从成立到现在，还没有落下过一个兄弟，跟我回去救张大彪！”最后的结果是——张大彪救回来了，但是牺牲了另外七八个人。

从管理者维持持续的角度来看，七八个人换回一个人是不划算的。人员减少意味着战斗力减弱，何况救回来的是没有战斗力的伤员。但从领导者变革的角度看却并非如此。领导者讲究的是氛围，通过这次营救行动，李云龙强化了“独立团从来不落下一个兄弟”的团队精神，在组织中营造了“生死与共”的氛围，将形式上分散的独立团各部分拧成了一个有力的拳头。

这就是领导者打破原有条套框框的束缚来营造整个团队的氛围，这个氛围就是变革。

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另外一个领导力大师罗纳德 海菲兹的核心思想是：管理是解决技术性问题，领导是解决挑战性问题。

所谓技术性问题，就是应用已有流程就能够解决的问题。所谓挑战性问题，就是要打破现有的流程，要积极地实施变革才能解决的问题。

比如我们公司的精益推进项目，是把金字塔构架变成扁平化结构管理，在公司大的背景下分成小团队来攻克一个一个难点项目改善。作为管理者就要找到一个需要改善的项目，然后成立小的组员去单点攻破，分解任务，拆解目标等，在原有的流程下解决问题，比如设备能力问题，成品率提升问题，质量提升问题，人员效率问题，这些都是管理者需要解决的技术性问题。

等项目结束后，需要有一个仪式感的颁奖大会，现金奖励兑现支票是激励。原本一年度的奖励变成半年度奖励，利用即时反馈来鼓励成功项目小组，原因是一年一次的奖励机制因为集团拨发的资金量比较少，可能对项目筛选比较严格，奖励的钱相对也会少，智慧的领导者改为半年，让大家都能得到应有的奖励，这就是领导需要解决的挑战性问题。

最后领导者要营造一个氛围很重要，这点是领导者必备的技巧。通过这个颁奖大会呈现给大家一个确定性结果。发总说，只要你做了项目，付出的都会有收获，该奖励的也会给于奖励。我也发现大家为了做好改善项目加班加点，确实付出了很多精力，在这里我谢谢大家的付出，深深鞠躬90° 。这就是领导者营造氛围的过程，在以后的项目当中，大家能够积极参与改善。

营造团队氛围的核心原理在于调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情。只有这样，才能为企业留住人才，吸引人才，使企业获得持续健康的发展。

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我们身为管理者，要时刻注意自己的言行，因为在升任管理者的时候，就已经自动成为整个团队的主心骨。作为代价，我们的一言一行都会被员工无限放大，对员工产生较大的影响。为什么有的人成为管理者之后，反而跟团队的关系不好了？因为他们当上管理者之后，行为细节被放大了。原来作为普通员工能够被理解的错误，变身为管理者之后就会产生很坏的影响。

只有你了解这些区别，然后在每个层级发挥不同的方式去对待，才能在职场上纵横捭阖，游刃有余。相反，如果你混淆是非的话，身为领导者的位置上会被累死，什么你都管，什么你都要过问，对下属没有足够的尊重和信任，是氛围破坏的始作俑者。同时你下属也得不到能力上的提升。

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总结一下：

一、作为执行者是要带来结果的人，安排的任务你要有结果导向。每件事到你手上不要掉在地上，做到及时反馈并让上级对你足够信任，做个靠谱的人；

二、上升为基础管理者就要通过别人来完成任务，学会培养下属的管理能力。这个阶段是最难的环节，上级要你给出结果，平级要尽量跟他达成利益互惠关系，下级要做到保持好公平、公正、公开的原则下还要有一定的格局。能够在维持秩序的情况下解决技术性难题。

三、身为领导者要有创造性思维来变革，解决挑战性问题的同时还要营造团队的氛围。

以上请对号入座。