笔者于2019年6月30日参与PMI(中国)天津社区的活动，分享了IT行业项目管理的实战经验，结合具体实例介绍IT类项目管理如何从零开始，同时与广大学友进行探讨与互动。
大家有没有想过：“学会了项目管理，为什么到具体项目执行阶段仍然会出现很多问题?”
以取得机动车驾驶证书为例， 项目管理中的《PMBOK®指南》类似于开车上路过程中的交通法规，取得PMP 认证，类似于通过了驾照科目一的考试，而最关键的环节是项目管理实践经验积累，则是一次神秘的探索未知的过程。
结合自己软件行业的项目管理经验总结，笔者提出项目管理流程体系是如何在企业中实现建立、发展、推广、积累、提升，以及标准化进阶过程。阐述了四个不同阶段，独舞-双人舞-领舞-敏捷 ：
独舞：团队初建阶段，目标单一，组织内部没有完善的流程，完全依赖项目经理的个人能力；针对这个阶段更多关注基础架构建立，召开项目团队的每日站会，指定专员管理项目进程信息，及时上报管理层，更多从事于产品版本发布，团队成员成长阶段；
双人舞： 团队处于发展阶段，人员增加到30-40人，岗位增加，产品种类增多，这个过程，团队中项目经理人数增加，于是组建PMO 项目管理办公室，团队的核心成员召开每日站会，项目管理流程建立，已经出现立项、计划、结项等关键过程，随着项目的复杂程度提高，项目内容增加，建立更加整体的项目进程报告，项目管理实现部分的收益化成果。
领舞：团队处于成熟阶段，项目开发团队人数进一步增加，50-60人规模，内部出现项目集管理以及重大项目开发管理，依照公司的战略部署，合理化使用公司的资源，建立良好的风险管理机制，随时关注项目集的收益管理，定期进行项目集和项目的治理过程。
观众：开发团队人数增长到70-80人左右，大量新的市场需求，产品繁多，产品上市时间和成本成为重要的绩效指标，为应对更高的要求，组建敏捷团队，站立会议，产品版本进行迭代，持续实现交付过程。
同时，在培训过程，注重团队成员的专项技能培训，以及组织培养良好的工作环境和企业文化，最终，实现团队成员的个人成长与发展机制，最后，针对云计算产品研发领域提出自己的观点： 按需付费的支付模式，以及敏捷的项目交付方法将会更多地被应用。
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