最早接触到绩效考核的历史，可以溯到当时网络偶然下载的一篇《狗日的人力资源管理》，作者是一位知名企业的高管，视同自己的作品一般珍藏阅读，还在公司董事长面前炫耀了一翻。印象中说得是如何通过绩效考核把大家“烤焦”，考核变成了“烤猴”。后来一直在苦苦思索，觉得自己不在其位，时机也不对，不敢冒然推行。
再后来，自己的工作范围得了延伸，从标准化管理起步，职级也不断提升，除了财务、销售没有直接从事过相关岗位工作，直管或分管都经历了一遍（现在回想起来，特别感谢当时的董事长），后来考了一些证书，也充了电，学历、职称、经历、能力、业绩得到了公司的认可，做事也很顺利。
这样的经历告诉我，自己是不用考核就能把事情做好，而且是超预期的那种做好。本职工作做好外，开始向培训、咨询、辅导创二代延伸，也曾冒出自由职业的想法，想想身在其位，怎么能有负企业？就一直在企业工作了。
真正开始推行绩效考核，先是从年度目标责任书开始的，每年元旦第一天，董事长会安排中高层到外地旅游团建+年度总结汇报会议，我负责年度工作报告、一年一聘任命书及目标责任书策划、起草工作，逐一检查参会人员的述职报告，会议期间一并完成各单位负责人的重新任命、年度目标责任状、招商奖励政策、内外贸提成办法、承包经营责任状、安全生产责任状等等，一直坚持，行动之快，另人赞叹。
接下来，开始推行全员百分比KPI考核，设置所有岗位职级薪级标准，采用“岗位工资+绩效工资”结构，调薪、晋升、淘汰与考核结果挂钩，一年下来，业绩多少、职工工资多少、该发奖金多少、销售提成多少，心里始终装着一笔帐，既有预算，也有成本，要随时说得清楚。当然，与企业效益挂钩，该奖的奖，该兑现的兑现，个人信誉和影响力也不断上升。
在顺利推行考核的同时，也遇到了难题和风险，一是企业效益有个波浪线，高峰期还好摆平，低谷期就要考虑强制分布了，二是考核的基础工作特别重要，规范的同时，对经营风险的控制是需要手段的，如经营者的调动、人品，三是岗位工资+绩效工资的结构，往往会变成对年收入进行按比例拆分，影响员工积极性。
随后，开始更多研究各领域的绩效管理理论、工具和方法，接触了很多圈子内的老师，水平很高，有新KPI模板、BSC、OKR、KSF、PPV、积分制、小湿股、合伙人，也和ISPI绩效改进、管理的逻辑进行了探讨，发现了矛盾和冲突，规范的如通过工作分析，建立多类指标、权重组成的岗位责任说明书，甲方的需求是建立长效激励机制，老师不能满足，即使能够满足，也只能解决一时，毕竟长期合作是有代价的，乙方的输出是新理论、工具、方法，可以一时应用，试点成功，不等于整体成功，毕竟影响绩效的因素太多了，上至战略、时机、运势，下至流程、管理、销售、人才。
2014年，我开始在董事长的支持下，重新推行了全员绩效考核，按照量化第一原则，重新设计分配机制，经过不断核算、测算，每一块领域进行业务界定，除了管理中心、财务中心外，全部进行量化考核，基于实际情况的严密核算和确认，最终出台新的业务与收入双增长考核方案，与经营结果挂钩，一切工作皆转化成内外生意模式，以新旧绩效双轨制方式，推行全员考核，引导大家走上新绩效考核模式。在这个过程中，诞生了很多的考核创新成果，如质检部门10多个人如何掌控工程项目、生产工厂数百号现场质量检查人员，设计部门如何与投标、图纸、施工、交付挂钩，商务部门如何与造价预算结算挂钩，五星级酒店后厨如何引进与考核， 生产工厂如何测定工时额、工价、技术难度系数、分配比例，销售部门如何与收入、收款挂钩并如何防范尾款、呆坏账。
多年下来，大家对我推行的考核评价很高，且优秀人才的积极性更高，总结原因有6点：
1、不要过多讲战略，过去做五年规划，现在做一年计划都会发生重大不确定性，我们需要的核心竞争力与竞争优势，是建立好的人才发展机制，以应对随时发生的风险，和优秀员工一起应对挑战。过去，我们把用人的精力放在如何规避劳动合同法上，省下规范用工成本，现在我们要考虑的是如何引进更好的人才，用好的待遇留人，同时也要创造“外部有更优秀人才引进”带来的压力，发挥以一当十的作用。
2、要认可现状和实际，需要仔细测算，关键看衡量标准和眼光，在此基础上的提升和进步，才是双赢，过去我们总是以100分、95分作为合格线来看待人才，做到了就全额年薪发放，做不到扣一点，做得好奖一点。指标是虽然设置了提升的目标，但实际上事与愿违，把过程指标当成了结果指标，没有形成协同效应。
3、要认真研究影响经营结果的因素，哪些是成功的，要懂业务，有直接结果的，直接挂钩，间接和结果关联的，用工作任务模块化计价，如文秘岗位，负责文件分发的这项工作，我们计价每个月300元，作为岗位工资的一部分。
4、要讲究策略和手段，考核部门的自身要创造价值，做与不做、做得好的价值在哪里，要有衡量的标准，业务的理性和敏感性太重要了。感谢这个时代的企业，为我们创造了很多好的机制样本，如项目合伙人。难以想像，20多年前亿元企业很难得，现在千亿企业也不少。哪些地方可以发现考核部门的价值呢？我的经历告诉我，举一个例子，如曾经我们一家企业老总提出离职，常务副总按耐不住，和董事长打起了总经理的小报告，想提前入局。我们获此消息后，向董事长报告，立即安排了离职审计，该清算的清算，该结算的结算，后来经过努力，兑现了前三季度的奖金，争取了董事长特批的额外多年付出的贡献奖励，搞了个送别仪式，走得很开心。后来，原老总告诉我们，当时想换一家单位，把业务带过去，看到我们这么专业和敬业，想来是带不走的。
5、人才培养的机制很重要，要始终有人才梯队的理念，用人有风险，没有人用风险更大。在我们的建议下，成立了内部商学院，请内外部的专家领导来上课，来辅导，把企业大学的一套套动作玩了一遍，办了二十多期训练班，也起到了很好的培训效果，同时也对外输出，帮助上下游合作单位进行了资源对接。对优秀人才、领导军人才的渴望，是每家企业持续不断的追求。考核不能因人的调动而断档，风险是很大的，尤其是干部的任用上，如果新任干部不能在短时间内超越前任，就是失败的，或者说成本损失很大。
6、做考核工作，不要在专业上做过多呈现，关键在于测算和赋能。虽然考核工作归属于人力资源范畴，但实际上，考核工作不一定要由人力部门负责。过去我一直在抓考核和薪酬工作，既有人力资源、又有企业管理，还要懂得业务和财务，如何搞定绩效管理，关键是看改进和提升的空间有多大，要和管理成本进行对比，要有测算能力和水平，能够说服董事长。如果大家觉得搞了一套套表格表单，转移了业务精力，浪费了心力，也没有测算依据，业务上也没有进步，时间一长，优秀人才只能换平台才能发挥，留下来的，大多都不是业绩贡献主要力量。所以，及时的赋能很重要，没有这个理念，绩效是管理不起来的，我们管理绩效的目标不是仅仅统计，看运气，今年形势好，指标好看，明年形势不好，指标就难看。
负责考核的人，是系统思考的人，是充满能量的人。
以上这些，是我搞定绩效管理的经历，和大家分享！
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