迄今为止，世界上相当数量的企业并购成了媒体的重要新闻，并由此引发了一场全球性的关于并购成功与否的大讨论。而一些看起来似乎切实有效的方法和理论，只有当它能够被实践并被大多数人所认可时，才能从真正意义上说它是合适的和有效的。但是由于各企业的情况不尽相同，因此，关于企业并购整合的诸多理论，大都是基于共性出发的。我所翻阅的这本书亦是如此。
书中提及，对于成功的整合和股东价值，削减成本和实现业绩增长缺一不可。因为对于企业来说，创造价值是亘古不变的信条，当代的企业正是怀着不断增长的对长期的市场占有和股东回报的期望，才创造了宏大规模的新组合。而增长意味着以“1+1＞2”的方式去利用合并后的资源。因为如果只是原先两个单独运作的公司收入的物理叠加，那么增长也就不可能会发生。所以，公司的整合首先必须是一种化学变化，并购后的新的公司必须重新定位，在采取新技术上大刀阔斧，跟进新的客户，甚至于可以创造一个全新的产业，以此来增强企业的核心竞争力。为此，企业必须兼顾全局和细节，制定有的放矢的战略规划并灵活地运用稳健的整合技巧。但是，泛泛而谈所有人都会，而当梦想照进现实，才发现企业的并购并没有想象中的简单。有关数据表明，超过半数的并购，差不多58%均以失败告终。正是基于这一点，《并购整合》这本书提出了企业并购成功的七个具体策略：
1）制定一个清晰的、你必须传达的愿景规划。愿景意味着平衡梦想和现实。当发起并购的公司的最高管理层试图向支持者解释和证明所提及的并购交易的合理性时，他们往往宣称有清晰的愿景和战略存在。然而他们所指的经常只是业务运作中的许多被误认为是愿景的东西。可是，事实证明，依照一个不清晰的或者不现实的愿景而实施的并购，和这个并购完全没有愿景一样对股东价值具有破坏性。宾夕法尼亚中央铁路公司（1968年由宾夕法尼亚铁路公司和纽约中央铁路公司合并而成）的并购失败正好解释了这一点，其并购失败的原因可以归结为低落的士气，不兼容的计算机系统和信号，维护不善等。当这些问题存在时，最初在美国东海岸实现无缝铁路服务的梦想，不管它有多么清晰，听起来多么合理，在当时的环境下，都是不现实的和苍白无力的。值得一提的是，愿景能够使你经得起变化，并充分利用变化中的机会，但它不是可以从一个公司传到另一个公司的空白标签。制定一个合适的愿景是一个有机的过程，它必须基于综合的业务调查，同时还要考虑客户、能力、竞争对手、成本以及文化等因素。
2）领导层的快速建立。并购后的整合需要管理层，而速度至关重要。领导层的迅速到位所带来的利益是其他方式极难获得的。领导的号召力和决断力是不可或缺的一环，缺乏领导团队会导致员工情绪不稳定，而后便是传言四起，继而惊慌失措的局面开始出现，再接着，那些有才能的员工可能会选择离开公司，因为他们看不到公司的未来，最后客户便要开始重新选择供应商了，这是一系列的连锁反应。而此时亡羊补牢却已是为时已晚，因为领导们已经无法整合已经涣散的人员。特别需要指出的是，在领导权问题上，有些时候一些人需要做出让步，因为争夺领导权的竞争会很激烈甚至可能对公司而言是致命的。如国美的股权争夺和控制权大战直接缩水了它的竞争力，所占的市场份额已经被苏宁电器所超越。就这一点，国美已经失去了极大的优势。
3）业绩增长。在并购中，业绩增长必须占主导地位，而通过并购实现业绩增长要专注于附加价值。简言之，并购将带来两种协同效应：效率和业绩增长。通过并购实现的增长可以和内部驱动的努力所实现的增长一样有效。然而现实中的许多例子却表明：太多的并购将削减成本作为重点，业绩增长机会被忽视了。这无疑是一种协同自杀，因为削减成本根本就不是一种驱动力。因此，并购增加价值要求专注于业绩增长而非效率协同。思科（Cisco）的成长便是业绩增长的最好证明：归功于自身有机的增长和对多个收购公司的成功整合，思科的收入大幅度增长。所以，收购公司将继续作为思科保持快速增长和增强竞争优势的绝对的核心战略。
4）初步胜利。“初步胜利”是指并购后迅速实施的一些重要的和可持续的行动，这些事实可以用来支持你的承诺，从而获得员工的认可。多数公司都知道要通过采取积极的行动来应战，但是很多企业都只是单纯的从内部寻找初步胜利的机会，而着眼于内部的公司常犯的一种错误就是将裁减员工作为初步胜利。调查数据显示，大约61%的并购公司错误地通过削减员工、关闭工厂或者其他内部挖掘的成本节省的行动来实现初步胜利。其直接导致的后果是后院起火，从而进一步地将初步胜利变成失败。其实，平衡的杠杆可以从内部和外部找到。就像高中生可以从《课堂内外》杂志中找到乐趣一样。就我而言，我认为企业可以考虑通过在并购初期实行组织结构变革，采用扁平化的结构来寻求平衡。一方面，可以减少内部的官僚作风，实现更短的汇报和快速地决策，拉近与员工的距离，增加员工的归属感。另一方面，可以使企业的采购标准化，提高客户服务水平，确定新的价值取向等。而当实现初步胜利后再改变方向寻求更为合适的组织结构。
5）文化差异。文化问题是企业并购整合中必须面对和解决的一个环节，不可忽视，我们必须以一种专注的态度来承认文化障碍。而很合适的有一种办法是：在并购整合之前先做一个文化评估，然后用刚性的方法来处理柔性的问题。现在的许多情况是：对被并购方进行文化强行强加似乎已成为一个行为准则。不得不阐明的一点是：错误地对待文化问题可能会破坏并购的价值。而对于文化问题的解决方案，目前应该是有3种选择：文化强加；文化保持独立或云溪较长时间取证和；创造一种混合文化。关于方法，我想说，它没有好与坏之分，只有合适与不合适。因此，我们在处理问题的时候更要具体问题具体分析，然后再采取最为合适的方案。
6）沟通。认可、定位和期望背后的真正力量是沟通。你必须清楚地认识到所有的并购目标和价值的实现都必须依赖于沟通。所以，首先你得明确自己的沟通目标，然后制定一个包括沟通对象、目的、内容和媒介的计划，同时在发表某些声明时要注意措辞。再者，要监控沟通的结果并采取相应的行动。最后，你必须诚实地评价你作为沟通发起者的表现。沟通一般发生于2个公司之间，这样能够在很大程度上减少员工的不安和挫败感，有助于在公司内部形成公平和开放的意识。
7）风险管理。对于风险，要操之在我，不能被动反应，因为若不加以适当的管理，他们很可能很快就变成威胁、障碍甚至是灾难，所以应该尽量避免。而且恰当的风险管理有助于实现早期胜利。对于风险，我们不能回避，而是要勇于面对它并且解决它。当然，创建和利用风险管理机制的工作需要投入大量的时间、注意力和资源。风险管理的第一步是给你的项目确定优先顺序，发现问题，作出假设并确定风险。然后根据紧急程度将风险分类。最后是接受风险，重新确定优先顺序并对风险作出拥有的反应。
综上所述，为了避免给并购整合留下后遗症，一种行之有效的方法是成立攻坚“作战室”——项目办公室。原因有三：一是能够确保从最高管理层下达的指导方针和战略可以被转化成可以衡量的目标和可以执行的任务。在以后的日子里，项目办公室能够监控并购整合的进度并发现潜在的问题，协助变革管理等；二是从双方公司来的才能卓越的每个人都可以在这里找到归属感，他们的合作对于推进并购进程有着重要的意义；三是由于独特的位置和拥有来自双方的才华出众的人员，项目办公室可以帮助解决可能妨碍并购进程的许多问题。
并购整合就像是一件有待加工的艺术品，它有着和乔布斯一样的性格——追求完美。它容不得半点瑕疵，因为任何一个潜在的问题都有可能是一触即发的和致命的。世界经济的发展离不开企业的并购整合，而并购成功与否就要看你如何驾驭了！
【注：】
本文为《并购整合——并购企业成功的七个策略》的读后总结。
【阅读书目：】
《并购整合——并购企业成功的七个策略》 （德）马克思·M·哈贝 佛里茨·克劳德 麦克·R·塔姆 著 张一平 译
上架建议：管理 企业并购 机械工业出版社
定价：19.80元
推荐指数：☆☆☆
2011年12月22日于鹭岛。
The End.
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