从0到10的组织进化

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凯叔讲故事 联合创始人/总裁 朱一帆

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1. 关于“凯叔讲故事”和课程目标

非常高兴能够接到混沌大学的邀请，今天我分享的主题是《从0到10之间的组织进化》。

首先我给大家简单介绍下“凯叔讲故事”，它是一家面向2-12岁的孩子、以及他们的父母来提供内容、进行服务的一家公司，目前我们做的品牌就叫“凯叔讲故事”，也是目前国内最大的儿童故事品牌。到目前为止，我们有大概1400多万的用户。

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为什么我们要今天花时间来听一次分享？因为混沌大学大部分学员中，很大一部分是创业者，还有一部分是创业团队的高管，还有一部分是准备投身到如火如荼的创业过程中的人。

这些人都会有什么样的问题？我大概猜想了一下，可能会有这样的问题：

1） 我们听了很多课、懂了很多道理，还过不好这一生，其实我不想听那么多高大上的东西，我如何让自己企业发展的更好？

2） 如果企业的成功=战略*组织能力，那么有没有适合从0到1，从1到10的企业管理之道？

3） 管理团队和员工总是跟不上我，如何让团队活得像一个人？

4） 使命、愿景、价值观，这些务虚的东西有什么用？怎么用？

5） 管理可不可以更简单？面对复杂的财务报表，如何追求大道至简，无为而治？

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通过这次分享能解决什么问题？

1） 希望能帮到你和你的团队在这个创业过程中，也许还是很苦，但可能不太疼了。也许你在没钱的情况下也能请动一些你原来请不动的人。

2） 帮你避免公司，让你的企业有一种稳稳的幸福。

3） 公司人数突然间超过一个临界点以后，避免人浮于事。

4） 不太想追求什么方便法门，你希望把基本功扎马步扎好，我们可以尝试有一些基本功的打法，在你的基本功练好之后，你可能有机会、有资格去尝试一些比较玄妙的管理理论

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2. 企业“三宝”：使命、愿景、价值观

   
   

今天所分享的招术、招式一定是源于心法，心法最后能够形成你的心力，你战胜所有的困难，最后考的就是创始人和核心团队你心里的那个能力力量够不够强。

企业像人一样是一个生命体，有一天你会发现你创造的一个企业一个团队，它已经不完全像你想象的那么简单，它开始有自己的气质、思考和味道了。比如华为、IBM、阿里的人等，他们的味道都非常鲜明，那这个味道其实就是企业的性格。

一个企业或者组织，最根基的心法就是“使命、愿景、价值观”。使命是这家公司到底要完成什么事，你的什么东西使你与之不同，你到底要做什么？愿景是长期你要达到的目标。价值观是什么事你可以做、什么事绝对不可以做。

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我们可以看到，最左侧的是我们企业的三宝，即使命、愿景、价值观。

从一个比较虚的维度，使命可以推导出企业的价值观，它可以让你能看到自己的企业文化是什么样，而企业文化会决定你的组织结构，而组织结构会决定你会用什么样的人；

从另一个比较实的维度，你的愿景就会长出来你的战略，你的战略可以分解出你所有短期的KPI或OKR等，最终会决定什么样的人才会在你的企业留下来。

3. 在组织当中，使命、愿景、价值观的落地

3.1谢绝自嗨，开启群智

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公司的“三宝”不应该是一个人自嗨，拍脑袋拍出来的。比如“凯叔讲故事”公司，使命、愿景和价值观是核心团队花了两天时间，集中在一起想、讨论，把我们最大公约数提炼出来，最终形成的是这一帮人真正想要去做的事情。

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我们的使命是“让更多的孩子拥有幸福童年”，我们的愿景是成为“影响每一个中国人的童年品牌”。我们的价值观“独立之人格、自由之思想、天马行空的想象力、永不磨灭的好奇心”。

3.2细化理解、言行一致

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使命、愿景和价值观，不能只是那些挂在墙上的、务虚的好话。要想让公司里的人都能够记住并执行，一定要把它拆到用老百姓最普通的话全都明白的程度，这样才有可以你说的话和最后大家做的往一致方向走。

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凯叔讲故事团队把“独立之人格”，拆成“诚信、担当、务实”，特别是诚信，我们认为它就是做对得起良心的产品和服务；

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自由之思想，我们拆成“合作”，这个合作是要积极地帮助团队和个人；

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天马行空的想象力，是创新、是突破；永不磨灭的好奇心，我们拆解为心存敬畏、不断学习、勇于尝试等。

3.3落地考核、形成闭环。

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这一点坦率讲，我们确实参考了很多阿里的做法，首先大家可以看到在这家公司，我们怎样去看待所有人、把它分在不同的象限，它分两个维度。维度一：业绩指标；维度二：价值指标。

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最右上角我们看到的孙悟空，并不是传统《西游记》里的孙悟空，而是我们《凯叔讲故事》重新打造的，我们认为在组织当中，他是最好的一类小伙伴；

然后是擎天柱，业绩又好、价值观又正；

睡美人是那种长得漂亮、价值观特正，但就是不出活、老睡着的员工；

猛张飞，业绩做的不错，但总是莽撞，总是出现一些问题；

南郭先生啥都不行，但能够滥竽充数；

岳不群，他触犯价值观底线，不管你武功多高强，立马干掉。

把人才进行分类之后，我们又开始考评，从上到下，我先拿出一张表，是高层对中层，核心管理团队的考评。

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1、业绩指标里面分有部门的、有单项的，它是一个单独的考核群；

2、价值指标里面有价值观。当你的公司已经有十几个人、二十几个人管理团队的时候，对中层、管理层我们对他们的要求有价值观、能定战略、有战略的拆解执行力。

还比如带队伍，中间我们这块要发现和引进人才，我们经常看到有些公司老板找的管理层水平不如他 ，管理层找的下面员工水平不如管理层，这是特别经典的武大郎开店，那是一店不如一店，那这个公司后面的发展动力一定是不足的。

判断你能不能带团队、引入人才、以及树榜样，这样的考评，我们在做的时候还有一些实操上面的关键点。

比如你怎么评分，我们的评分方式是有自评、还有他人打分，两者一定有不一样，这中间的差距就是我们要观察到底哪一块大家思路不一致了；

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打分的时候，我们是尽量简化，就从0-5分，但里面一个小小的技巧，5分满分和4分概念不一样，4分是我们的标准正常分，5分就是超越标准了。以前有人问我，为什么不是3分是正常分，为什么不是5分为正常分？

特别简单，3分如果是正常分，说明你对团队的期望值太高了，5分如果是正常分，也就是你对团队的期望值，你不希望有任何惊喜，但真的就完全没有惊喜吗，其实我们是希望有的。

这是我们的表格，光有表格去考评，还要有事事回应，不断优化。我们来看一下“凯叔讲故事”这个团队，是怎么做的？

3.4事事回应，不断优化。

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首先，我们每个季度会做一次交流、考评，为什么不月度做，因为频次太高了，你沟通的效能、成本都受影响；频次太低了，一年评估一次，我早就忘了我年初的一些问题了，反馈的及时性不够。

每次交流我们至少半个小时，甚至有时候一个多小时，我们要反复沟通，看到这个季度我们的评估，也要看到我们下个季度我们工作的展望、要求，每一次评估都是一个特别重要的交心。

我拿我自己和我直接管的管理团队情况说，每次斗志昂扬出去的，特别开心的有；痛哭流涕、声泪俱下出去的也有，有的还是我们女生小伙伴，你看她工作的时候真的像个女汉子，但你打到她自己也认可到的问题时，真的会留眼泪。

我们来看一个关于人才的，人与人之间的关系曲线。我们假如把好感当做纵轴，时间是横轴的话，我们看到特别经典的曲线是，我们认为一个人的时候会把他看的特别好，过了这个时间，感情急转直降，谈过朋友的、结过婚的，可能都有这个感觉，一开始看对方都是可美了、可好了。

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我们作为企业的创始人或高管，你自己一开始高薪或者花很大努力请来一个人，你是否自己也经常主动地去屏蔽一些东西，造成你对这个人期望特别高，而现实工作中实际能力则急转直下，一旦跌入低谷之后，绝大部分人很难真正爬升上去。

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我们的创始人、高管要避免成为“马加爵式领导”，马加爵式领导的概念是，工作时第一次你招惹我，就如同你第一次动我枕头，我就是不说；第二次，你动我拖鞋，我还是不说话；

第三次，你动我水壶的时候，我忍无可忍，我直接拿东西直接干掉你。最后，对方也很惊讶地说：我从来不知道你有这么大意见，你从来也没有说你要把这件事做好。

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这种情况往往在初创团队容易发生，在合伙人之间、高管、我们的重点员工，经常会让我们感觉到忍无可忍，但你怎么去进行一个好的、真正有效的沟通；你怎么让你的管理团队、高管能跟上你的思路，避免你所有的期望走样？

这里我对大家提一个简简单单的要求，你希望别人懂你，前提是你先懂别人。这样的话，我希望你好不容易辛辛苦苦请来的人才能够发挥出力量，你的团队慢慢地用一些标准的方法和基本功，能让它活的像一个人。如果能做到，这样的辛苦肯定是值得的。

光做到这样的评估还不够，你还要反过来看，从另外一个角度看你的团队。我们还有一个下级对上级的考评，这个下级对上级的考评，包括我、包括凯叔都要被考评。考评内容里面我们提出了一些要求。

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比如：

工作效率，特别是在创业团队，更要注重工作效率怎么提升。我们经常说，老板一个人在加班，管理团队开心地在卡拉OK，唱着明天会更好，多悲催呀。

第二，给不给权限，你的上级领导给没有给你权限做事情，给没给指导、懂不懂激励、团队感怎么样、价值观是不是符合你公司挂在墙上的那几句话，这里面我们又可以想到，比如杨三角（人力资源管理模型的三角形），他愿不愿意做，这跟激励有关；他会不会做，这跟培训、指导有关；他能不能做，跟授权有关，这是个三角形。

团队感是里面特别关键的一条，但我把它藏在了倒数第二条。如果一个小伙伴非常认可这家公司、认可这个团队，他在团队里这项打分一定是好的，如果不然，他这项打的高、其它打的低，一定有些地方有难言之隐。

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从下往上的考评，其实有一个很重要的前提：匿名。从上往下不需要匿名，但你要希望小伙伴把真心话一开始写出来，有安全感的把自己内心的声音发出来，你要给他一个匿名的环境。

我们慢慢地让我们的管理团队开始习惯，从一开始我们的评分像现在小学似的，我们不公布姓名，到后面我们开始逐步实名，这个压力一点一点上来了，因为你要锻炼你管理层团队的能力。

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还有什么是特别重要的呢？比这些还重要的。刚才看到的这些表格里，全是我直接参与、直接去写的，我作为公司总裁时间特别紧，我为什么这件事要花这么大时间去遣词琢句怎么写，因为我要让那个团队的那个味道是我要的味道，这个味道才能让我要的人留下来，这个工作不是你随随便便扔给HR、扔给行政，让他去做就可以的。

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所以，今天我们既然谈的都是可以落地、有实操性的东西，我就要给你们讲的特别具体，即使是这样一件事，你要真的重视它，你就要真的亲力亲为到这么细的颗粒度，就像做火锅的底料，那个味道才能把它弄出来，这是很重要的一点。

这样的一些工作，我们想一想，我们做的是什么？

我们做的实际上是企业文化那个土壤和基石，未来你的公司能长多大？这个楼能盖多高？跟你的土壤、跟你的地基、基石直接相关，产生的结果像凯叔讲故事，我们绝大部分的员工和管理层是因为认同我们的企业文化才到这里，才留下来的，经常外面有很多公司还挖我们的人，给了offer，我们都知道也不低，但是我们能抗得住，基本上可以做到offer高了，但是我因为喜欢这个团队，我不走。

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另外一个好处和结果是什么？慢慢的这帮人，他们的思维方式、语言体系开始一致化，有的时候开始像一个人了，我们说的很实在，真的现在还没做到整个都像一个人那样子，也未见得一定需要，但是我们有的时候一个团队现在200多接近300人，基本上快有那种趋同的感觉了，有我们自己的调性了。

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4. 组织文化和一次重大危机的处理

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在2016年底，我们经历了一次淬火，大家知道，我们做过一款非常重要的战略性产品，叫“凯叔西游记”，这是凯叔本人花了三年的时间，重新改写了这个西游记。

在它的第四部出来以前，正好是在2016年、2017年春节前，工厂在生产我们的小的随手听，那个小公仔玩具，它里面可以发出声音。我就在楼下吃饺子的时候，我就在听我们的音频。

突然间，我在吃饭的过程中我听到有一段音频重叠了，大概的时间就是不到2秒钟，这个实际上在我们的声音处理当中是一个事故，马上去查，在工厂生产的那个母带是不是重叠的？居然也是重叠的。这个时候整个的车间生产出来的设备已经是1万多台了，货值大概是100多万，将近200万。

这对我们来说意味着几件事情：一是因为我们已经跟孩子们承诺，2017年的春节让孩子们能够拿到我们的西游记，听到最新的第四部，这个是跟孩子的一个承诺；另外一个，我们这个西游记在春节前上市，对我们的投资人（我们当时正好在做B轮融资）是一个重要的业绩承诺的支撑。

这个时候，我们面临的是四个选择：

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第一个选择：正常卖。然后可能会有一部分用户听出来这个问题，他会投诉。投诉，OK，我们就加倍补偿，比如我可以给你退款，我可以给你退货，我还可以承诺新的生产出来没问题的我再补给你一台，都没问题。

第二个选择：还可以什么呢？我就告诉你，这块有瑕疵，我在我的售卖文案，就加上那个链接，让你听得到，你自己决定到底是不是买？

第三个选择：还有一种可能性，我告诉你有瑕疵，但是因为有瑕疵，我打折售卖，便宜一些。

第四个选择：当然还有最狠的，我完全销毁，重新生产，但是这个意味着什么？意味着我可能对孩子的承诺就落空了，意味着我如果再生产出来，因为春节前工人放假，春节后过了正月才回来，我可能等到2017年的4月份才能够把这批货补上。同时意味着我对投资人所有的承诺落空，我的B轮如果融不来钱，对一家创业公司来说，是一个生死大劫。

那个时候我才意识到，当时看那个张瑞敏砸冰箱，看着好像很解气，但真是太难做那个决定了，我们的决定是在周六上午8点半开始讨论的，8点45分钟做出的，前前后后不超过20分钟，当时我们的管理团队一致的决定是选择全部销毁，整个都销毁。

为什么我们这个管理团队像疯子一样、像傻子一样非要选择全部销毁？这里面实际上是我们的价值观，大家刚才看到我在前面那价值观里面写的是“做对得起良心的产品和服务”，因为我们的价值观要求我们这么做。

这个不能从业绩角度去考核，只能从价值观，你通过刚才我讲的每个季度，每一个事儿当中去训练、去磨炼，最后这个团队你会发现，好奇怪，大家全都选择D，这是一个团队开始活得像一个人了。

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这件事情做完之后，我们的结果会是什么样子？工厂一开始是完全无法接受的，说没见过你们这样的客户，我们销毁的话还要花很多的力气，但是当他们理解之后，把他们震惊了。

然后这件事情又传到了这些工人的耳朵里面，其实真的都是一些普普通通的打工仔、打工妹，他们自发的去找了自己的老乡，延迟了春节返乡的时间，在春节前又赶出了大概3000多台，帮我们完成了一部分对孩子的承诺，这是这些工人们做到的。

我们的投资人也没有想到我们居然做了这么一个事情，但是能够理解，我们所有的业绩预期受到影响，但恰好是因为我们这件事情做的初衷让他们感动了，他们认为这样的一家公司才有可能在亲子行业最终走的更远，才有可能更成功。

我们的B轮投资人领头人是新东方，我非常尊敬的俞敏洪老师，最终我们从那边也顺利地拿到了B轮融资，使我们的公司在整个创业期最需要弹药的时候，子弹充足，这就是结果。

但是，这件事情还没有结束，因为在我去了解为什么出现这个2秒钟事故的时候，我发现在这件事情出来之前，居然还有一个问题，这个问题当时是被我们硬件产品经理，一个70后打头的老哥给摁下来的。

他没有往上报，他当时发现了这个问题，但是他第一时间找到了我们声画组负责的两个小伙伴，说你看，你们这个工作做的太不认真了，这件事情发生了，而且已经有七八百台机器生产出来了。

但是，老哥没说，你们赶快去把这个问题改掉，我罩着你们，这件事情不要跟别人说了。这是一个什么行为？

看似是一个特别仗义，他怕两个小伙伴受批评甚至受处罚，但是你不觉得有一点点慷公司之慨吗？他用把它盖下去换取了个人的这种情谊。但是这个时候产生的问题是什么？

当我发现的时候，当我跟硬件经理去聊的时候，老哥特别明确地跟我说，说麦兜（朱老师公司花名），这件事情，我明确说我不希望你再往下追查了。因为我已经帮他们盖住了，你如果再追查，我也没脸在公司待了，我只能辞职。

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我当时有三个选择：

第一，继续追查。

第二，这件事情就到这儿了。

第三，暂时先不查。某种程度上说的直白点，等我找到了新的人，我敢查的时候我再查

可你知道当时这家公司只有一个人负责硬件，如果在座的有做过硬件的小伙伴知道，你所有的供应链，它不是一家厂，它是好多厂，有很多具体的操作上的问题，都在这一个人心里面。

除了他没人知道，我也不懂，所有人都不知道，如果他真辞职了，还真不是说那几千台能不能出来的问题，是后面可能半年、一年我所有的计划全都受影响。这是这个时候，我确确实实面临到的一个问题，那个时间点只有我知道，我都没法跟我的管理团队，没法跟凯叔聊，我必须做一个决定。

当时我实际上还在一个特殊的时间段，因为我是独生子，我的母亲刚刚在医院做了一个癌症的切除手术，去掉了一个肾，在那个情况下，她还没有完全的出院康复，还在医院里面，在那个最关键的时刻。但是事情到那个时候，我没有其他选择，我只能马上飞到深圳。

但实际上当你做这个动作的时候，已经不是一个简单的说停了，已经是继续要往前走，因为如果你谈的不好，留不住这个人，你要面对后面所有的这些问题，这实际上就是一种追查。

当时我自己的选项是A，我为什么在那么大的一个风险之下我还要继续去看这件事情？因为还是那句话，这家公司的价值观是我、凯叔、我们所有的小伙伴一起共同的讨论，融在我们的行动里的，我们真的是觉得它会比我们很多的事情都要高，它是高于我们每一个人的。

可是当时我仍然选择继续追查，我为什么在那么大的一个风险之下我还要继续去看这件事情？

因为还是那句话，这家公司的价值观是我、凯叔、我们所有的小伙伴一起共同的讨论，融在我们的行动里的，我们真的是觉得它会比我们很多的事情都要高，它是高于我们每一个人的。

反过来想，一家公司这么核心的命脉你就放在一个人手上，你不认为你的人力资源、资源配置上本身就有问题吗？

第二个，今天如果你已经看到，当公司涨到上百人的时候，每一个人他都可以在他的职权范围，把他认为一些不好的事情，不管是出于公心还是私心压下来，一层压一层的事儿，我作为总裁，我肯定可以压更多的事儿，最后这家公司有一天，突然间有一个爆炸，爆掉，所有人都非常惊讶。

你惊讶的时候，实际上那件事情早发生了，只是这个公司已经形成了某种习惯和潜规则，是每个人都可以相互之间罩着，相互之间给一种所谓的安全感，然后开始拉派系、立山头，最后倒下的是公司。

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我想告诉大家的是：什么样的价值观就决定了什么样的企业文化，什么样的企业文化最终决定了你和什么样的人在一起，这就是那个特别虚头巴脑的东西，慢慢慢慢在你的工作、你的企业里面展示出力量的地方。

5. 企业组织架构

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组织进化和架构调整

当2015年凯叔讲故事人数在30-40人的时候，你们可能需要一个层级出来，就是总监和经理级，你们要考虑到很多从0到1的小公司，一开始的实际运作都是老板一人发挥指令，你去干这个，你去干那个。发展到30-40人的时候，你会发现你指挥不动了，因为你的时间精力开始不够用了，好多事情你盯不到那么细，不能一直盯了。

然后你的小伙伴之间需要配合，原来都是一个或者两个老大说了算，现在跟他们交流的时间越来越少，相互之间又调不动了。

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所以，当你规模在30-40人的时候，需要完善总监和经理的基层管理团队，先把它拆开，哪怕很多部门是空的，没关系，这叫分工明确细化。

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当2016年凯叔讲故事人数在60-100人的时候，其实这样的团队是需要什么呢？开始需要VP级的人物了。为什么这么讲？

有些部门人数已经开始要快速往上涨，他一个部门可能就已经30人左右了，他需要有自己的战略小目标拆解、落地。所以，如果你的公司业务复杂度比较高，在60-100人之间，你可能开始要考虑有比较高级别的副手。

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当2017年凯叔讲故事人数在120-300人的时候，这家公司开始进行商业化运作的第一个主要年度开始了，它的4个事业部都是开始帮这家公司做商业化的重量级的部门，说白了，这个阵型是一个打仗的阵型，你们能理解吧，这是像四个拳头一样往外突围的、打仗的阵型，把这些要承担着商业化使命的部门，用这么大个圈放在这个公司外面是前台，会有一个非常坚实的中台去支撑它，然后有一个后台做决策团队。

当这家公司已经完成了0到1的变化之后，从1要往10走，人数开始扩，业务开始复杂，然后你会发现，他们需要一个什么？要完善腰部力量。

你的中腰，你所有大的部门，它也要变成大几十人团队的时候，你会发现它原来的VP，遇到了你当时同样的问题。它怎么去招募高手，形成一个内部的、有效的、有战斗力的小团队，那个腰部力量如果不够，你即使有几个比较好的VP，这个团队还是长不大，飞不快的。

这时候你开始要完善的是腰部力量，用一个战斗队形开始面对你的市场，也同时从外部推打到你内部的管理。

组织的自运营：一则教科书式回复

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我现在再举一个例子，我们每天在后台大概能收到几万甚至十几万条留言，有很多是孩子用语音留的，因为他不会写文字。然后我随便在其中抓了一个留言，是在去年7月份的时候，我们的微信公众号，我给大家念一下，“对了，凯叔，我有一事儿请求，我的爸爸妈妈吵架，而且吵得特别凶，妈妈还想去跳楼，我好害怕，该怎么办？”

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因为微信公众号的限制，我们无法定位这个人的位置，我也不知道我给她的任何回复，她什么时候能看的到，那么这个时候就开始考验你的组织流转和运行过程了。我们的团队收到这个信息是在儿童内容下面的公众号团队，进行内部探讨，然后马上扔到公司的大群里面。然后你会看到，父母内容这块的人开始跳出来开始说，先给个回复，草拟一个，达成一致以后尽快发出，然后开始讨论相关的情况。

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大概15分钟，我们团队给出的回复是这样的，我给大家念一下吧：“你好，小同学，谢谢你这么信任凯叔，也为你勇于求助的勇气点赞”。这句话特别重要，你一开始要肯定孩子勇于求助。

“首先，凯叔想告诉你，爸爸妈妈吵架不一定是因为你做的不好”。孩子在父母吵架第一时间会觉得所有的错都是他的原因，他的心理压力特别大。

“第二，爸爸妈妈是好人，他们有自己的苦恼和心事，有的时候找不到好的解决方式，就会通过吵架来解决”，告诉孩子，为什么会发生这些事儿。

“第三，有的时候妈妈说一些不好听的话，并不一定是真要去做这件事儿，她只是太生气了”。让孩子放松下来，妈妈真的不见得每次说完了都要去跳楼。

“那么，你可以做些什么呢？第一，可以把你的害怕告诉爸爸妈妈”。鼓励孩子，把他内心的感受情绪说出来。第二，找一个你信任的大人，把你的苦恼告诉他。可以是老师，可以是亲属，比如爷爷奶奶、姥姥姥爷，或者是小姨、舅舅、姑姑、叔叔，你来决定。”他需要找到一个外部力量能够长期的、真实的帮到他。

“第三，告诉爸爸妈妈，如果有需要可以自己来找凯叔帮助，留言或者给我们电话，你觉得可以吗？最后，最最重要的一点，一定要照顾好你自己”。让孩子学会，什么时候都要自己学会照顾自己。

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我们永远不要放弃自己身上该背的那个责任。这样的一个回复，坦率讲，在心理学、育儿亲子学里面，真的是一个非常的、教科书版的好的回复。而这样的一个回复，是在这么短的时间内，由多个部门协同完成，并没有任何一层的领导参与，这是这件事情最重要的，也是我想要跟大家分享的地方。

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所以，我们今天再回过头来讲，我们讲的是什么？

什么样的使命，你就有什么样的价值观，什么样的价值观你就有什么的企业文化，有什么样的企业文化，你就会有一个什么样的组织和团队。因为以前你会认为很多虚头巴脑的东西，它是特别的虚，但是最后如果你运作的好，你真的信它，你时时刻刻都想着它，它会变成实的。

这样带来的结果是什么？公司越来越大，你的创始人和高管真的不能事事亲力亲为了，当你看到小伙伴们在你不在的时候，还能做的很出色，你那种自豪和欣慰是不是很好，然后你不会再远远的超越你管理团队和这个合伙人，你不再很孤独的前行。可能还远远称不上伟大吧，但是已经跟一些企业有一些不一样了，还有就是你所有这些努力，必须靠过事。

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6. 使命与愿景如何与公司战略联动

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战略是从你远期的愿景一点一点分出来的，但是前提是你的愿景是可以分解的。

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我们还是拿《凯叔讲故事》当做标本来剖析一下：凯叔讲故事的愿景是成为影响每一个中国人的童年品牌，先从儿童故事品牌做起。

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这里面有一个说法特别重要，战略是长出来的，战略真的不是你一定要靠你的聪明才智、拍脑袋拍出来的，即使是乔布斯、雷布斯（雷军），他也需要一点一点把他的战略长出来。

我举个例子，比如最早的时候我们做的是儿童的故事，讲故事这个事情有壁垒吗？只是因为王凯的声音特别好听吗？一定不是，那你怎么开始铸造壁垒？比如我们一个很重要的原创内容是《凯叔西游记》，是凯叔花了三年的时间去重新打造的，为什么要这样做？

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因为吴承恩老爷当年做西游记的时候就不是给孩子写的，他是给成人写的，所以里面有大量色情的、暴力的内容，不适合小孩儿看。举一个例子,你们知道西游记里面有一个非常著名的小三桥段吗？

我们知道的，有成文记载的，玉面狐狸就是一个特别标志性的小三，但是她和现在的小三又不完全一样，为什么呢？因为铁扇公主是知道玉面狐狸的，为什么让牛魔王他还要去呢？因为铁扇公主他们家和牛魔王家里面没有钱，穷，而玉面狐狸家特别有钱。所以，每次牛魔王从哪儿还拿了钱财回来养家。

所以，这个时候你就知道，在给孩子去讲我们经典名著的时候，你要花多大的心思，因为这个人还不能给去掉，因为他最重要的那个桥段，如果没有玉面狐狸，整个火焰山这块这个事情的脉络它是不对的，我讲的是什么？

即使是最简单的，给孩子的内容，其实你要想把它做出壁垒，真正做好，你们该有多难？

然后我们从这个故事发现最重要的场景是睡前哄睡故事，从睡前哄睡故事延展出来说，发现我们还可以做一个内容叫睡前诗，通过8次、12次的声音渐弱让孩子听着那个古诗古词慢慢就睡着了，然后他无意当中已经把这个诗词给背下来，记在他的脑海里面，然后一天上学的时候，突然说老师这个诗我会，这个词我会。

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然后我们又从睡前诗发展出来一个叫“小诗仙”的硬件，这些都不是原先设计好的，所以你看到我们最后长出硬件来。

这样一个百元价位的产品，我们能做到的是Iphone X级的防水，能做到从四层楼扔下来砸到水泥地面不坏，在中国我没有看到其他的厂家为孩子打造产品能够下这么大功夫的。

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一条由后台留言催生出来的战略

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战略还能怎么长？还有可能是这么长：我写的这个可能大家看到说，会不会有这么神奇？一条后台留言，能产生一个年收入几千万，实际上是大几千万的业务，真的出现了。

当时是在一个下雨夜晚，因为我不光是听我们的产品内容，我还会去抽着听我们后台的留言。那是一个夏天，我正好加完班没什么事，我就听到其中一个留言，一个小女孩给凯叔留了一段话，当时听完我差点眼泪流下来。

我记得大概是这么说的，她说：凯叔、凯叔，你听我爸爸妈妈又吵架了，然后我就听着她背后的背景音，女人和男生那种吼，就是持续地那种互相谩骂。

我听那个声音，那个小孩大概三四岁，当她的父母在那样的情况下，家庭吵架的时候，她的整个世界是崩塌的，我能感受出孩子的那种恐惧、无助。

在那个时候，想到的是把心里这个情绪、恐惧给凯叔说，我突然间明白，这家公司如果你的愿景要做一个影响每一个中国人的儿童品牌，想让更多的孩子拥有幸福童年，你光给他讲睡前故事不够，我们可以尝试去感到他的原生家庭，让她的父母明白怎样相处能对孩子更好、对自己也更好。

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于是我们开始做父母的教育，而这个教育一开始让我们每年亏损三四百万，因为那会技术不充足、准备不成熟，我们觉得这更有一个社会意义，我们必须先从免费做起。战略如果不能基于你的使命、愿景、价值观，你真的很难做长久，因为做一个创业团队，本来这边资金就很紧张，你还每年拿出三四百万、拿出一个10个人左右的团队开始做这个事，你图的是什么。

今天，这条业务线年收入会过几千万，它在去年已经是一个盈利的部门。这里面的这些老师，包括《最强大脑》里的Dr.魏、包括崔玉涛、武志红等，这些大咖都在我们平台上给我们的父母免费讲该怎样为人父母。

这样的课程覆盖了一千四五百万人，有8万多，现在也有接近10万父母在不断地参与我们长期的训练营，这就是我们战略不断的生长。

这样的结果，后来我们突然发现，我们认为我们是在为2-12岁的孩子提供内容，实际上我们还为他们的父母提供内容，我们的电商还为他们的家庭提供产品，你会发现几个业务板块之间开始形成联动，用户的黏性特别高，从商业的角度你获取单一用户的成本就比较低，你的收入结构就开始很合理。

从2016年6月开始做商业化，第一年是几千万的收入，然后开始几个亿的收入，每年有几倍的往上涨。这是在之前我们一开始做凯叔讲故事的时候始料未及的。所以，我们所有的战略最终你要用铁一样的数字去证明，你真的做到了。

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KPI

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刚才我们讲的是你的愿景如何拆到你的战略，有了战略，我们开始进一步要分解、要运营它，我这块写的是KPI，但你可能在公司到一定规模以后，你可以尝试OKR，这个都可以，我们先用KPI做一个表述。

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问题一：今天在座的有多少人能看得懂财务三大报表？

差不多有十几个同学，挺正常的，即使是混沌大学的同学们，资产负债表、损益表、现金流量表，真能看明白的人真心不多。

问题二：刚才这十几个人里只看财务三大报表的举一下手？

大家看到，在中国的企业家团队里，对财务知识的欠缺是极其严重的，那在这里怎么办？我想告诉大家不用怕，真看不懂就看不懂了。经常的说法是“你不行，把你的老婆或小姨子来管财务，凑足一块钱放在兜子里就不妄外花了，这是一种办法。

但我想告诉大家，如果你真的做好你要做业务的辅助决策，报表很重要，他能做到：

1. 避免意外死亡。我经常看到有些企业的创业者，他满腔热情地认为这个事情是赚钱的，只是他把这个账没算明白，他以为赚钱，实际上做一笔、亏一笔，最终出现意外死亡，钱花光了，事没干成。

2. 当你能用一种非常透明化的方式看到真实业务的时候，你才有可能给你的团队、给你所有的小伙伴一个真实、客观的评价。同时，在你给予他客观评价的基础上，你才能给他们一个公平的激励，这是真正辅助你业务发展的报表。

我们今天全教的是扎马步、全教的是基本功，能够让大家拿回去就能用的方法，所以我们还是把凯叔讲故事一些日常基础的东西拿出来看我们是怎么做的，我们的做法是按业务做垂直分割，我们做的是把间接成本进行所有的盘算，我们做的是精细测算到部门、到项目、到人，我能看到人效，然后我们月度进行分析，这些东西其实一点都不玄虚，但关键是你干没干。

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那怎么干？我给大家看一个表头，我们是按事业部画的，所有的收入、毛利、人员数均摊（一个大的表头），里面我们还会有细分的、要拆到多细，这个也不难。

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比如说我们会拆到技术团队的定向分摊、平均分摊，软件产品设计、声画组的、市场的、硬件的、人事、财务等，连里面的仓储、物流费，我们的推广费、苹果的手续费，所有后端你都可以通过明显的规则进行拆分，当你把所有的拆开、摊算都弄明白，你突然发现你还可以再往前走一步。

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你能测出一个人的人效，因为这一个人在一个项目上投入的工作量是可以大概有个估计的，这个人在这个项目的贡献值、产生的价值和他的投入就可以算出来他产出的贡献是多少，你把这些贡献汇总完了，出来的就是人效。

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刚才我说1-10之间，一下子人员扩张，为什么？超过150人以后，你公司的人一般情况下正常智商的，比如像我已经叫不全人名了，这个团队招不招人，往往是这个部门的老大或负责人说了算，他有可能也看不清楚了，他又有他下面的人说了算。

这时候你往往收到各种请求：我这个团队今年必须再招20个。这时候，你沟通的时候，往往会说：咱们再咬咬牙，提高点效率，招10个。然后下属说：哎呀老大，这10个太为难，不过努努力吧，就10个。

其实，可能他一开始琢磨的就是10个，因为他知道该怎么跟你沟通、该怎么跟你讨价还价，而且他下面的人可能也给他开始注水。到了中层管理者，他们可能不像企业的创始人这样面对这么大生存上的压力，当他看到他下面有些小伙伴不太顶用的时候，他第一反应并不是开掉或培训他，而是实在着急，就再招一个帮帮他，这特别正常。

这样，公司的人也开始越来越多，但人多并不意味着这个工作完成的好，因为人多大家会发现原来工作其实没有那么忙，他可以正点下班，我为什么不可以，然后团队都可以正点下班，你会发现公司没人加班。

像我刚才说的那个老板一个人开着一盏灯在那加班，兄弟们唱明天会更好，这是真实情况，我相信在座的团队里，你们可以晚上去看看9、10点钟你不在的情况下，自愿加班的情况多不多，有几个人，创业团队你要的是什么？自己想一下。

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那人效出来以后，你还要不要控制人数呢，有可能不要了。你算了一下，一个人创造出100万、或50万存利，根据你的行业、根据你的公司去算，算完以后说：没关系，我们敞开所有的编制预算，只要你能保证一人创造50万的纯利，随便招。当然，如果这个部门达到50万，那个部门达到70万，另一个部门只能做40万，那就是管理上你要向好的学习，压力就开始上来了。

这里我们要特别注意的是透明，透明是一种力量，这种力量可以帮你做到很多你意想不到的事情。

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比如说，每个月我们在一起管理团队看管理报表，一起分析数据。曾经我们人数最多的一个部门老大，一开始大家觉得他是老大哥，经过分析发现这个团队其实不挣钱，还靠很多兄弟小伙伴们输血。那个部门负责人顿时汗就下来了，开始想办法，今天他这个部门是整个公司毛利率最高的，然后大家开始向他学习。

公司超过150人以后，我看到特别多的公司快速扩张，一下子300人、400人、500人，突然有一天说不行，我的收入和支出不匹配了，我直接砍掉一班人。

你以为你砍掉的是不怎么样的人，往往你砍掉的都是那些比较能干活、但不太会说的人，能说会道的反而都留下来了。所以，你要真砍人的时候，应该知道从哪下刀，用一个公平、透明，大家认的、服的方法才有可能。

如果你的公司也有开发团队，你可以尝试着把一部分内容标准化了，尝试去外部招标、外包，目的不一定是你真的要把它包出去，而是看看同样的工作，外面的市场上，人天、人效是多少钱，如果你内部团队效率比外面高，OK你可以偷笑；

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如果你发现外面的效率如此之高，你内部用了3倍的人干的事可能还不够，那你就知道，你可能需要在这方面做人才迭代。所以，说起来也很简单，就是把你的眼光打开，给内部团队的一个激励是你跟外部市场去比，做得好会有更好的激励，其实这个也不难。

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我们这样做的结果，公司当你真的算明白的时候，特别不容易意外死亡，这一块我加了一个注释：注意现金流问题。我在刚才的表格里没有体现现金流，原因是凯叔讲故事现在现金太充足，而且我的现金流是正的，我不需要考虑，但未见得你的公司不需要。

所以，你在考虑的时候，如果有现金流问题，可能你要把它当做你的第一等大事，你的企业算清楚以后，就可以活在小确幸里了，你进可以攻、退可以守。

人数超过150人以后，你可能不会那么失控，财务也觉得比较好玩了，大家都看得懂了，不用看这三个报表了，你看他的经营数据，扎好马步之后，我们再来想一想有些事能不能做，比如：各自定各自的工资，你到时候可以得出自己的结论。

人才

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我们刚才讲到了战略、讲到了分解，最后到了人才。你看到从一个公司的使命到最后的人才，是通过两条线一虚一实走过来的。对人才的终极认知其实是你企业的使命、愿景、价值观来作为基石的，这是你企业进化的根本，在相似的待遇，如果你的理想、信念感召可以帮到你的话，你原来特别难请的一些人真的能请动，凯叔讲故事就是这样请来了一个一个业内的高手，非常牛的大咖来到我们公司做中高层管理者。

另外，我要给大家说的是避免一个极端，创业者有时候会出现一种情况就是把好话当钱使，胸拍得很响，“放心吧，哥哥不会亏待你的，跟着我混。”但最后迟迟的兑不了现，这个情况有的是因为我们性格方面的一些局限性，还有的是因为我们不知道该怎么办。

我们真心愿意去分配梦想、分配财富，但我不知道该怎么分好，所以我就一直等啊等，一直把我们下面的小伙伴等凉了。

“凯叔讲故事”怎么去分享我们的梦想？我们做了期权激活，就是在B轮融资的时候，我告诉所有我们持期权成熟的小伙伴，当时大概有20个人，我给大家说：今天大家手头成熟的期权已经开始兑现了，我们已经有投资人愿意用现金来收大家手头的期权了。

当时我记得在那个大会议室说完以后，整个屋子里大家都爆了，开始拿出手机算，我这已经有几十万了、我这已经有几百万了，税怎么算，公司能不能帮我避税等各式各样的想法都出来了……过了一周，正式开始要行权卖的时候，20多个人只有2个人卖。

大部分人，从当时问怎么卖、税的问题，转成了问你卖不卖，能不能卖给我。因为他们突然意识到这家公司是来真的，期权真值钱，而且未来期权更值钱，你为什么不趁便宜多收点呢？

达到这个状态，就对了，是你所有吹出来的牛和你真正做的事情就言行一致了，你真的跟大家在分你的梦想和财富了。

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我刚才讲的是你对待人才要用什么样的方法。当我们看你所在的这个组织、这家公司，如果它有一个让人为之心动的使命，你的意见能够被聆听到，你的领导还可能成为你自己成长的榜样，你的价值在公司能有一个公平财务上的回报，你是不是有可能会爱上这个团队？是不是有可能会更努力地工作？而且你这种感受，也会让你用户感受到的爱。

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所以，我们今天所有的分享快要接近尾声的时候，我想再跟大家回顾一下我们今天想解决的一些问题，我们是不是可以在懂得一些道理的情况下过好这一生，让企业发展得好一点；我们是不是能够有一些可落地的0-1、1-10的企业经营之道；

我能不能让我们的管理团队、员工能够跟得上我，让我们的团队活的像一个人；使命、愿景、价值观能不能有用，该怎么用；管理能不能更简单、能不能真的慢慢向无为而治去走，这些是我们今天在一开始想要解决的问题。

再次重申，你的团队使命最终会决定这些人愿不愿意跟着你走、能走多远。

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课后问答

Q1：我们看到很多公司在实施员工考评的时候，最后搞成了形式主义，请问你在管理过程中，除了匿名评价，还有其它什么样的方法能够保证员工真实的来反馈情况呢？

朱一帆：我觉得这个问题特别好，因为今天特别聚焦落地，坦率讲，我压根没有讲什么高大上的理论，其实高大上理论我们可以通过很多渠道去听，这个问题就是一个很好的实操性的问题，为什么会形式主义，首先最大的可能性是说他发现说了没用。

刚才我们讲到的你事事一定要回应，一定要不断优化，如果你看到一个小伙伴说我们能不能有一个座圈纸，你都真的做到了，而且你的管理团队每个季度都在不断改良，我觉得这个一大半的可能性就去掉的。

另外，当你发现有些形式主义的时候，可能是你的问题解决了你上一阶段团队要面临的困难，但它没有与时俱进，你作为企业的领军人物，可能又要担负着另一个职责，就是在这个阶段，我们该侧重到那些问题上去优化，我永远不相信一个团队已经完美到没有地方优化的程度，这是我的回答。

Q2：在选择伙伴的时候，如何最大程度地确保与公司价值观契合？

朱一帆：我觉得，他说的伙伴应该指的是合伙人吧！我简单地分享一下我和凯叔之间，我们怎么样相互之间认可和选择的。我跟凯叔在以前也并不认识，只是因为我们是中欧创业营的同学，我在创业营3期，他在4期，我是他的师兄，在一次戈壁的长走过程当中我们又是一个队，共同地花了3天时间。但因为我们是非常成熟地看待这个事，我们知道一旦合伙人选择不好，经常会出现我们叫“四个同”。

第一个阶段，大家同心协力。

第二个阶段，同床异梦。

第三个阶段，同室操戈。

第四个阶段，同归于尽。

这是中国式合伙人特别常见的，所以我和凯叔相识，互相之间相爱的过程当中，我们是经过了半年严格的磨合，我们用了半年讨论商业模式、各自的理想、各自人生的规划，甚至要带着孩子和老婆一块见面，看那个味道对不对。

经过半年的磨合，我们开始正式合作，在此之前我们都非常低调，不对外宣布，即使是正式合作，我们依然经历了（刚才给大家画的那个曲线），从蜜月期走到一个低谷，然后又走上去，这里面要有很多非常坦诚的沟通，那里面最重要的我觉得还是一个人对未来的使命、愿景、价值观，他才能够保证你找的那个人从长远看真的走到一起的人。

谢谢！