从今天开始两周只开一次30分钟的会
想要将团队组建为能够大量行动，能积累出目标预算两倍预材的飓风型团队的话，首先管理者需要着手去做的就是会议改革。做为会议的团队者没有明确会议的目的就召集开会，关于会议内容没思者，只有报告，没有定下来具体下一步行动计划。那营业行动根本得不到改善。开会不是工作，而是为了达成目标的工具。在思考如果改善会议之前，首先要做的就是增加行动量，提高行动速度，做到这两点稳固好基础后，再开始着手改善会议进程，这才是正确的流程。
两周只开一次30分钟的会，一个月只开一次会的话“冲击力×次数”的次数太少，每周开又太多，如果开一小时的话，时间稍长，会让人心理有富余感，容易不集中精力，一般30分钟的会议，尽量按25分钟为目标去推进会议。
另外预期和着手落实不需要讨论。因为预期是过去，着手落实是现在，而会议是未来目标预算上。只有将未来目标做为议题，大家就能将焦点放在目标预算上，只有思考如何达到目标预算，大脑就会出现一片亟待填满的空白。比如目标是500万的话，那预材就是1000万，那么预估为400万，着手落实为100万，白地为500万。白地如同播种，通过拜访客户建立信赖关系的阶段，暂时还没有具体着手落实的工作状态。那么白把如同士气与毅力的定量表现。如果白地是衡量营业潜力的指标，那些平时就有意识地为了积累白地反复拜访客户的营业人员，能够创造出丰富的白地资源。反之如果一个营业人员什么都不想，只是一味地被动接受工作，估计会麻木得一点办法都想不出来。。。
开会只讨论PDCA循环中的A改善，只有当意识到需要改善的时候，就把大家召集起来一起讨论。开会的时候不是去讨论“C”而是讨论“A”,然后需要明确“从什么时候开始到什么时候”，“谁”在“哪里”做“什么”，做到“大概多少量”，用“什么样的方法”做，并将目标锁定下来。通过制定会议只谈论改善的规则。
因为有抛锚效应，所以在解决问题前要求下属不管怎样，提出三个改善方案，在会前把意见发邮件给管理者，而不是在会上提。
80%的情况用“性善说”来保持步调一致，开会时用“性恶说”来严厉地“引导”，信任下属，如果下属在工作过程中大脑产生的空白都被上司的各种询问和指示填满到后来下属的工作变得被动。只会按上司交代做事。不会主动积极思考。所以一定程度的放任是必须的。但开会时必须严格要求。做为管理者，没有做不到的理由的事情就一定得做到，关键时刻绝对不能动摇，不论别人怎么说也要坚持原则。
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