今天把《seeing what others dont》这本书看完了。
接着上一次总结的五种洞察力（connection, contradiction, curiosity, coincidence, creative desperation)产生的机制，最后作者重新归纳成了三种路径，并将它称作为“triple path model".
图片来自本书
这个图其实很显而易见”洞见“产生的过程。
我还是想回到书中最开始作者提出的下面的这个公式，结合作者后面提到的组织里，尤其是大型企业里面很难能产生洞察力，来写一写。
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作者在书里面通过对世界500强，美军这样的大型组织举例说明，层级分明的组织形式，管理者基本上都是在避免犯错也就是向下这个箭头上面使劲。因为管理者需要掌控感，需要避免出现错误，规避风险和不确定性。而洞察力的产生往往跟这种诉求是背道而驰的。也就是上面等式的右边两个箭头可能很多时候无法两全。
这里面提到了一个曾经全球大企业都争相采用的范式：six sigma. 这个由日本企业发明出来的控制产品质量和出错率的范式，在90年代之后，纷纷被通用电气，3m等大型企业广泛采用。事实上我们公司也在用。这个范式就是标准地针对向下箭头，也就是规避犯错而应运而生的。结果是大型企业如3M在采用six sigma之后，发现公司的创新力基本完全消失了，所有的精力都放在抓错改错上面了。
我这两天在精英日课里面也听到了关于另外一本书《火线上的适应》里面类似的理论。讲美军这种庞大的官僚组织，他们层级分明，流程标准范式等等规范都是清晰明了，让每个层级的人按照规章办事就可以井井有条，每个人都可以扮演好螺丝钉（用工具人可能更适合）的角色，也不用担心人员流动性，新来的也可以很快上手。这种组织形式太常见了，我们公司就是。上下7千多人，属于典型的“官僚组织“，管理者的任务就是管好自己的团队，每个人不出差错，不捅篓子，按照规划和进度执行。这种组织的好处在于可控性，可以尽量地减少不确定性和风险。然而你也可以轻而易举地联想到，这样的组织的缺点就就在于对创新和洞察力这样的改革，阻力重重。因为改革带来的正是不确定性，是风险，是管理者唯恐避之而不及的。
我把这种官僚组织叫做command and control形式的管理，我曾经的总经理就是这种作风的管理者。他对每一个职位的职能范围都必须清晰明了地白纸黑字记录下来，并反复讨论避免产生歧义。每一个流程以及底下各部门合作之间的规范也都是要用Checklist。现在回想起来，这种办法确实能很有效地避免让人出现错误。所谓的改革创新很少，最多是优化，更不能算是真正的洞见了。前几天我的老板还信誓旦旦地把自己重新规划组织的计划书拿给我看，我仔细一瞧，2018年的计划，这都三年过去了，什么影子都没看见！从另一个侧面来讲，想要大搞阔斧地搞改革，在这种组织结构里面非常难！
作者也对这一点持悲观态度。他认为这是组织的天然形态决定的。既然避免不了这种“规避犯错”的思维和管理模式，那就需要大幅提高向上箭头出现的概率。好处是显而易见的。洞见的产生能大大地挑战企业的Status quo。
作者给出了几个建议：比如说创建独立的创新部门，驱动企业级别的创新，传统部门以合作的方式支持创新部门；或者是通过改变管理者的mindset来重新塑造企业文化，当这些洞见出现的时候，需要谨慎地斟酌，并鼓励实践它们。
独立的创新部门， 这个很多先锋互联网企业有设立这种部门，我觉得这是个很好的建议。但在一个以绩效为驱动的组织里面，除非把传统部门和创新部门的合作放在绩效目标里面，否则可能很难促成合作。
改变管理者的Mindset可能是最根本上解决问题的方案。但仍然是一个很艰巨的任务。大型企业里很难保证所有的管理者都能改变是其一，其二这个可能必须是至上而下的改变。如果你是一个中层领导者，具有开放的心态，愿意给下属实践和创新的机会，但如果高层迂腐守旧，这个方案就很难实施。
这样想来，还是初创企业，小而美的企业是比较容易打造创新和洞见的环境。毕竟自己说了算啊。
总体来说，既要尽量避免由于认知偏误产生的错误，也要积极地探索实践创新打造洞察力，二者兼而有之，才能做出更好的决策。
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