一家隐形冠军的企业，挑客户，不讲价。
给员工预发工资，员工还可以按需定制度。
江苏仅一联合智造有限公司（公司改名后）位于江苏省丹阳市，是包装设备行业的隐形冠军。
1997年仅一全自动生产线在上海白猫建成投产。
2001年宝洁公司开始使用仅一的设备，结束了宝洁公司不使用国产设备的历史。
“股权道”本来想更多了解这家公司的，但从网上搜索到的资料非常少。
《商业评论》2015年3月刊登了北大光华管理学院4位教授写的仅一的文章，虽然是6年前写的文章，但现在仍有很多值得学习的地方。
本文主要是我读了商业评论的文章后，根据自己的理解整理出来的内容。
1. 仅一不崇拜客户，还挑客户，界定客户需具体的素质如下：
（1）做好了能够提升双方的美誉度，并影响、带动其他客户。
（2）有潜力、可持续的客户。
两个标准缺一不可。
创始人吴立平说：
仅一的重要责任，是引导客户采取健康的生产、生活方式，公司决不能为了获得商机而满足某些不健康的需求。
公司和客户本来就是平等的关系，只有在品性、声誉、价值观等方面相得益彰，才能成为长久的合作伙伴。
竹子很认同这样的观点，所以写了这篇文章，也希望遇到类似的合作方。
2. 仅一不讲价，还为销售人设定了三大原则：
（1）诚信报价，不报虚价，所以不能还价。
（2）不采用不健康的方式推销产品。
（3）客户与仅一不相互信任不能卖。
很多公司用各种降价促销、小恩小惠去吸引客户。
但仅一20多年从不降价，也做成了行业第一。
仅一认为，企业最大的资产是客户的信任。
如果今天报价100万，明天50万，这价格是不是有很有大的水份？
虚报价格再讨价还价，是在挑战各自的谈判能力。
我们给客户做股权设计也如此，不讲价，不营销客户。
竹子的态度是，价格与质量有关，我们提供的质量足够对得起这价格。
而股权设计是影响企业一辈子的事情，认可其价值就合作，不认可说明我们的价值标准不同，那就不合作吧，不勉强。
比如我们提供两个股权道条款，第一个条款写在《公司控制权》书里，第二个条款在《公司控制权的10种模式》课程里。
如果当年万科有这两个条款就没有万科之争了，书+课程一共也才100多元，不是100多万哦，如果这也觉得贵的话，那肯定不是我们的目标客户。
虽然仅一制定了如此规则，但如何保证销售人员不为了个人业绩而过度营销呢？
做人力资源的朋友应该知道，有句话说：你考核什么员工就做什么。
仅一并不是空喊口号，而是通过机制设计去引导员工的行为。
仅一对销售人员的考核中，销售额只占很小的一部分，大部分业绩指标与公司的长期利益有关，比如是否了解客户的真实需求，是否收集到有价值的市场信息，是否为新产品提供有建设性的意见等。
为了让产品真正符合客户需求，客户成为回头客，仅一还成立了客户利益保障部。
公司给这个部门的定位是监督和评估，产品除了需要得到客户验收合格以外，还要获得客户利益保障部的认可，否则这个部门可以代替客户投诉你。
这个部门除几位专职人员以外，还有几十技术人员作为兼职人员。
技术人员平时没有机会接触客户，很难真正的了解客户需求，参与客户利益保障工作后，可以更近距离接触客户，真正了解客户需求。
3. 专注而更专业
仅一成立20多年一直深耕国内市场，不仅懂得客户的技术需求，也懂得客户的痛点。
创始人吴立平说：我们是中国的傻瓜，带着工程师，像德国人一样，每个小组织只做一个小产品，做成行业冠军，来体现我们的匠心。
正因为专注，才能在浮躁的环境下气定神闲，拒绝短平快项目，一年只增长10-20%，点滴积累。
4. 仅一的创新三原则
（1）有信心做成中国行业第一的事才去做。
（2）有信心能让同行尊重的事才去做。
（3）别人做不了的，做不好的事情才去做。
仅一设立了只奖不罚的创新机制，鼓励员工创新。
员工创新出成绩可以得到奖励，但研究不出来也不会被处罚，让员工可以无后顾之忧的发挥聪明才智。
仅一说，员工的水平就是仅一的公司水平，研究不出来怎么能怨员工呢？
专注+创新，提供有足够竞争力的产品，也才有底气挑客户、不讲价。
别人花大量精力做营销，我们花大量精力提高水平，所以竹子也相信，以同样的价格很难找到我们这样的质量，这也是我们不讲价的底气。
5. 仅一特殊的薪酬制度
仅一的薪酬制度也和别的公司不一样：
（1）预发工资，只增不减。
员工在月初领全月的工资，如果没有完成业绩也不扣回，员工只与公司同甘不共苦。
（2）保证员工工资增速不低于CPI。
（3）如果员工的年平均工资不超过20万元，总裁工资封顶，总裁与员工共命运。
除了薪酬以外，还有让很多人羡慕的福利待遇。
可优厚的待遇会不会养懒人？变成缺乏上进心的养老院？
其实不会，因为还有其他的平衡机制。
6. 利用分饼机制
流传的一个分饼机制可能很多人都知道吧？
两个贪心饿鬼要分一个饼吃，怎么切都有人觉得自己拿的少了，别人拿的多了，怎么办？
办法是：A负责切，B先挑，B挑剩下才是A的。
A为了自己不吃亏，就会努力把饼切得足够公平。
如果不是这样的机制，而是由某个领导来切饼，A和B都可能会觉得对自己不公平的。
所以要用机制解决问题，不是用人或手动解决问题。
仅一的制度设计也有很多机制方面的考量。
比如一位员工在工具箱上放重物，工具箱被压出凹坑了，他使劲撬动想修复，最后却导致3000多元的工具箱报废了。
这样的事情该如何处理？是不是应该让员工赔偿？
主管觉得应该让员工赔偿，但员工觉得自己很委屈，自己的本意是为了修复工具箱，没想到却弄坏了，自己不是故意的。
人事部说找不到员工故意毁坏的证据，所以员工不用赔。
但是，如此纵容员工会不会让他们习以为常？以后员工损坏公司财物会不会觉得理所当然，毫不在意？
仅一的做法是：员工因正常工作给公司造成损失，如果员工不是故意的则不需要赔偿。
但是，员工需要写明发生事故的原因，并在一个星期内定制出未来如何避免和防止类似事件发生的规则或制度。
仅一的做法是很高明的，让员工少赔3000元的代价，收获的是以后再不会发生类似事件，用宽容换取无尽的回报，这样的投入是非常值得的。
还有另一个例子：
一位员工怀孕了，希望休假半年在家备孕，你的公司会同意吗？
如果同意这样的特例，每个员工都提出这样的要求怎么办？如果不同意，员工只能离职了？
仅一的做法是：让员工起草相关的休假制度，如果制度获得通过，就按制度执行。
想休假的员工在一个星期内起草了休长假的补充实施细则，按级别和休假长短，规定了“停薪留职”、“带薪待岗”等的不同处理方法，既满足了不同员工的休假需求，也不影响公司的正常运作。
这是集众人的智慧来管理公司，员工高兴，公司也受益，实现多方共赢。
其实这也是需要胸怀+智慧的，领导有胸怀去接纳各方观点，才能集众人的智慧加速发展。
如果领导只接受刷好评，无法容纳不同意见，除非领导本身水平足够高，否则公司的前途很有限吧？
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