胡老师所学的专业是通信与电子系统，本科和硕士都是同一个专业，第一段工作经历是中兴通讯，工作了20年，见证了公司从小到大，到过程遇到的起起落落，从HR部分到业务管理部门，切换了不同的角度看同一个岗位，收获很大。
胡老师第二段工作是在丝路视觉，工作至今6年多。
（今日分享，纯民间配方分享）
分享前，胡老师就很谦逊地说，
见过太多的人外有人，天外有天，每个人都有自己的优势，今天的机会就当做一个研讨。
题目背景
一，企业社会属性（在中国，80%是民营企业）
国企-管理重于经营，人的成长体系相对固定
民企-从最原始的土地里生长起来，对经营是一把一把抓起来的，更信自己的管理经验
外资-（国外组织在中国的机构）乐于被约束下的优越感
二，企业生命周期（学步期与盛年期为参照）
解题步骤（a-盛年期，b-学步期）
一，从人力资源角度分析差异
1.产品差异点，产品附加值-利润空间
学步期-企业和员工盈利的平衡
盈亏平衡点＝固定成本/（1－变动成本/销售成本）——可用于新建团队的人员与目标规划
a，利润空间，全面预算空间，人力资金预算，人员效率，人员结构
b，薪酬总量占比或对比，盈亏平衡点，预算范围尽可能小
2.业务流程
a，任职管理（工作输入输出），人员系统全面性培训
b，管理者胜任力模型，强化技能培训
胜任力模型-职位说明书
技能培训-详细的部门技能培训计划
3.协同方式-重与轻
a-多维评价，管理闭环，轮岗
管理要做的——企业架构管理，流程管理系统，管理闭环
人力要做的——对员工的360°评价
b-技能评价，快速及时，以市场端、客户端评价为前提
以创意为主的公司为准（评图评级）
4.人员数量
a-总量，结构，职级体系，晋升机制，it系统，大量企业文化活动
b-技能等级，非固化，盘点人员实力
非固化-评出品的东西，不评人
盘点人员实力-王牌（实力很强的人），队形（上中下级有没有顶梁柱）
5.岗位种类
a-薪酬体系，绩效体系
b-绩效覆盖，薪酬用力
6.员工流动（大和相对小）
a-保留，股权激励，递延，晋升，福利，关怀
b-不同保留期，中层稳定，新员工上岗速度（隐形成本）
7.侧重点
a-变革中驱动，引领
b-业务跟随，基础工作扎实有秩序，工作氛围
8.总结
二，推动工作路径
1.工作路径1，绩效带动
第一步，业务岗位逐步覆盖
第二步，简单指标明确导向，用管理动作覆盖其他指标
2.工作路径2，项目中传帮带
传递对客户的态度，对专业的态度，对协作的态度，专业动作分解，强调能力成长，有效开会，项目复盘
比如，新任主管培训（管理理念＋角色转变）——会算账，拆解q12，管理台历，工具图表，学会开会和项目复盘
3.工作路径3，组织架构驱动
第一步，设置有效的架构及岗位，关注团队人员能力结构
第二步，有计划地进行梯队建设，能力做到扎实稳固
第三步，强调组织无边界运作
转型期间-不能只考虑hr（招聘前期的招聘目标一定要清楚）
4.机制渠道
夯实工作评价机制，稳定人员培训机制，设立创新活力机制（驱动流程变化和技术变革），定期人员盘点机制
招聘和离职率
校园招聘——不要是新岗位，没有参照人不校招
留存，学到东西＋不断调整工作目标＋良好的工作环境
三，与业务团队对话
交流之前先交流【岗位设置】
分享公司绩效改变，谈话之前先体现专业
四，HR影响力建设
“管理纵有诸多技巧，坦诚用心是为根本。”
必备技能：沟通＋培训
专业＝原理＋应用＋信息
绩效，
原理＋业务分析＋应用
沟通＋培训＋信息
我们的期待，
——管理团队的成长
——新进员工的质量和效率
——业务对hr的期待
期待的境界，
“透明的天，安全感的地，流动的海，氧气，充足的森林和融洽有归宿的工作社区”
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