切身管理一个生产单位一年半，一直践行“解放思想、实事求是”，按照增收降本思维去构造经营格局。近期在推动现场管理环节中期望可以找到一个好的精益生产管理工具，所以，就找来丰田生产方式读一读。翻开书，温习其中言语竟有颇多心有灵犀一点通的感觉。很多想法做法似乎不谋而合，如此说来，显得我夸大其词。但从毛主席、邓老先生的马克思主义哲学观点看来，凡是遵守这些铁律者，有此感悟便是正常。
1.从需求出发
所有的管理活动都要从需求出发，否则就是耍流氓，就是浪费，就是犯罪。如果一项管理改进，达到所谓的提高效率，但是以增加成本为前提的，那将毫无意义。反之，一项管理改进，若可以降低成本或者提高综合性价比，那么就可以算作一项有价值的管理改进。要么，你满足了功能需求；要么你满足了经营增值需求。所以，在企业内部最有效，最应该推行的绩效就是以市场需求为要素分解得来的绩效指标。需求是管理的导向。
2.解决问题“五问”
生产中出了问题，不可怕。可怕的是出重复的问题。对于问题的识别，单主题来讲，可以用“五问”去探索问题症结所在，以求可以解决一类问题，而不是一个问题。对于问题症结的思考与处置，可以从两个方面着手。一是问题的重要性，是影响全局的问题，还是影响局部的问题，这决定着你需要用多大力度去解决。二是问题的穿透性，你如何可以在更大范畴解决问题？问题解决的最低成本方案是什么？假如问题重复发生，你的应对措施是否奏效？
3.现场主义
接近事实或者问题的本源是最快解决问题的办法，是管理的捷径。所以，在生产管理中，我非常赞同丰田生产的现场主义，把经营管理搬到现场去，直面问题，并于现场工人一起研究问题，才会有更接地气的解决方案。这种现场主义工作方法会起到几层作用，一是更接近问题的本质，二是现场的智慧有集体的支撑，三是遭遇问题的氛围往往可以激发创意，四是现场工人们被尊重与近距离的沟通会促进改变易被接受。
4.简约不简单
现场管理需要简约，不需要复杂多变，否则就陷入执行陷阱。这也是为什么现场管理多推崇6S管理、看板管理的原因。就像大家用人民币购物一样，傻子似乎都认得钱的交易价值，简约至极。我们在现场管理中设计的装车正确项目保障机制就非常简约，装错车的人作为上游一个工序，过磅的人作为下游一个工序，上游对下游负责，下游对客户负责，当出现上游装错车被下游识别，上游被单位罚处3000元车次，同时单位奖励下游2000元车次；若下游没有识别装错车而被延伸到客户，那么下游将被罚处3000元车次，上游同时接受事故处理。之所以说不简单，不是因为操作方法不简单，二是节点的选择不简单。现场管理要选择那些影响客户体验和成本浪费关键的少数点，而不是影响细枝末节的大多数。
时隔多年再度丰田生产模式颇有切身体会，特此纪录，以期更多验证。
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