1. 让同组的同事坐在一起
工作上交流方便，这远比邮件和通讯工具交流来得高效，也能培养感情。对于一个人员工作分配常有变动的团队，调整座位是很常见的事情。
2. 同事离职时，跟Ta做一次交谈，记录Ta的反馈
谈谈离开的内部和外部原因，对公司的看法和建议，问问公司福利、考勤、管理上的不足，谈谈Ta对上级领导的看法，问问如果有机会是否会愿意再回归，承诺对谈话内容保密。
3. 开会时，宣读者要正面或侧面对大家
正面或侧面对听众，有眼神交流或脸庞朝向别人，是一种监督和吸引听众注意力的方式。如果是背对着大家讲话，一是听众的反应脱离了监控，失去反馈；二是听众看不到讲话者的神情，没有较好的语言渲染力和影响力。
4. 项目部管理中每天在会议室中开早例会
参加人：每个项目组的每个成员（轮流）
方式：面对面、口头表达
内容：每个人三个主题句，【昨天做了什么事情】、【昨天遇到什么问题】、【今天打算做什么事情】
时间：如果遇到的问题值得讨论的内容不多，通常一个人2~3分钟就能搞定汇报。一个小组3~4人的规模下，每个项目组7~10分钟内即可结束汇报。
问：为什么是面对面、口头表达而不是文字汇报的方式？
主要关于汇报人的方便、管理者能迅速发现问题。另外，现场面向同组同事汇报时的“互相监督感”、“荣辱感”和“集体感”可以让大家更好地完成任务。
采用文字汇报，可能出现的情况：将进度和项目情况用文字组织起来花费时间和精力。如果前一天工作量确实不多，汇报人在汇报可能会不好意思，甚至花更多的时间组织文字让汇报内容变得“好看”一点。如果项目工作中出现问题，本来在例会一句话随口而出便能让大家迅速反应的事，还是要花10分钟以上的时间来组织文字、截图和排版，如果是文字表达能力不太好的同事，光是理解他遇到的问题便需要很大的成本。另外，如果每天都做文字汇报，同事们会抵触，汇报意愿下降。且多数情况下，一天做的事情不是特别的多。
通过几分钟对话的方式：能提高项目进度汇报的效率，也能促进项目组同事之间的交流和团建。此外，这种公开和现场的工作汇报能促使同事们产生“荣辱感”。比如：某个同事前天说了他正在做A事，昨天说还没搞定，今天又是在同组人的面前说还没搞定，Ta会不好意思从而自发地努力完成这件事，其实是能间接起来互相监督的作用的。
问：为什么在早晨开会而不是下班前？
从任务执行时机和自我驱动力上，如果是在早上开，【我昨天做的事情】的时间区间是【从昨天上班后到今天上班前】，【我今天要做的事情】的时间区间是【从今天上班后到明天上班前】，即下班后有继续解决问题的状态和动机。而如果选择在下班前开这个例会，【我今天做的事情】的时间区间会变成【从今天上班到今天下班（开例会时）】，【明天打算做的事情】是【从明天上班后到明天下班前（开会例会时）】。前者能让同事们有下班后的时间去解决还没有解决的问题，避免拖沓。
问：但项目情况、团队绩效考评还是需要文字化的汇报，怎么办？
找一个开发任务管理工具，可以录入任务、看到谁领了任务（未开始、进行中、已完成的状态）、统计任务（谁做了多少任务，花多少工时等）。有这样的一个系统，里面的任务就是项目进度和绩效考评的反映。分配任务的人录入任务，对应的人去领任务完成。对于一个规模不大的公司，敏捷、灵活和迅速处理事务是必要的。过于冗长的文档方式可能拖慢管理。
软件管理系统有Pivotal Tracker、Teambition、Remine、禅道（管理bug很有效），可以了解并找到更合适的。
另：如果任务管理系统还是实在不足够hold住团队状况，例会后项目负责人做一个总结记录一下也是可以的。
5. 项目管理中设定里程碑
隐喻：
1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意外地夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：凭智慧战胜对手。
当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松赛是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐性就有望夺冠，爆发力和速度都还在其次，说用智慧取胜确实有点勉强。
两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。这一次，他又获得了世界冠军。记者又请他谈经验。山田本一性情木讷，不善言谈，回答的仍是上次那句话：用智慧战胜对手。这回记者在报纸上没再挖苦他，但对他所谓的智慧迷惑不解。
10年后，这个谜终于被解开了，他在他的自传中是这么说的：每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。
比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂得这样的道理，我把目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果跑到十几公里时就疲惫不堪了，早被前面那段遥远的路程给吓倒了。
——摘自《软件需求最佳实践》徐锋 著
这段故事就很好地诠释了“迭代开发”的思想。上面提到的每个“标志”对应的就是需求基线。项目管理中，应该有若干个里程碑，而不只是设定终级目标——完成项目。按每个里程碑为短暂目标去推进项目，可以让团队更有方向性地开展工作。
6. 管理层不要让同事知道自己太多的私生活
因为熟悉导致轻视的缘故，必要时可屏蔽朋友圈等社交平台。
7. 管理规范的公司不会因为离开谁而运作不了
一家公司不应该存在离开谁就运作不了的情况。如果有，很多时候是这家公司管理的问题，或是它的资金问题。
8. 做了领导，尽量避免迟到和早退
这是树立威信和保证执行力的前提，即以身作则。
9. 不要过多地和同事讨论和评价某个人或某件事
许多时候人对人的评价和喜爱是主观的，当做为领导者时，不应该过多与下级讨论和评价某些有争议性的人或事物，因为期间很可能会暴露出自己的喜恶和非客观性，或者无意间伤害到同事的感情。
10. 对外做演讲和发言时脸部表情和谈话内容要匹配，并不是任何时候都适合表现得热情洋溢和春风拂面般的温和
11. 学习商务礼仪，可看书或到喜马拉雅FM上搜索音频来听
12. 表达观点时尽量避免引用
尽量不要引用过多的话来表达自己的观点，比如“XX说...”，“我看过一本书，叫XX，里面说...”，“XX不是说过...吗”，可以尝试直接说出这些自己认同的观点（也就是说，引用和分析这些观点是否合理应该在开口前自己判断好）。频繁引用别人的言论让自己看起来不是一个有主见和果断的人。当然，在说服别人时，引用事例隐喻和启迪是有必要的。引用的效果都来自对分寸的把握。
13. 人格魅力来自自我的塑造而不是职位级别或年纪的优势
执政党们喜见人民爱国和维护统一，公司老板们喜见员工有“狼性文化”努力拼博，父母们喜见子女孝顺听话，老人们喜见社会年轻人们尊老爱幼…这是都是无可厚非的。但尊重和敬重从来是自己争取来的，不是靠淫威强求得来的。人的复杂性来自人有自我感知和思考的能力，真正的好leader善于扛大梁、鼓励同事、软硬兼施、真诚正直、表里如一，才能赢得他人的尊重和认可。
14. 如果有必要，对已经完成的项目做一个复盘（成功或失败的项目都可以）
复盘后开复盘会议，分析与反省。这有利于之后项目更好地推动。
15. 使用团队文档并定时检查
共享文档是非常有必要的，团队一直会需要记录一些东西，对文档进行共同的编辑、分享和分类。可以使用Google，WPS等在线文档实现协同的办公。关键和难点在于如何统一大家使用。
16. 定时和同事们“闲聊”
聊天的意义在于促进感情和了解大家近来的情况，心情、生活、动态、工作内容或有什么需要帮助的。由于上下级的关系，同事们不一定会和你主动谈太多，这时候，管理层的主动聊天是培养感情、表达关心、帮助下级解决问题。增强团队凝聚力的关键。
17. 回顾和思考项目人员分配时，制作一张同事们的座位表，随后对着座位表逐个检查、回顾对他们的工作安排
座位表包括了空间、人员罗列情况，看图表思考能有效地让管理者代入办公环境，掌握起情况更加具体。
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