CEO应该如何理解产品，一个CEO应该是一个好的产品经理，一个产品经理不一定能做一个CEO
什么事产品：用来赚钱的东西，知识和能力的载体，物化的劳动/价值/时间，让价格显得有合理性
理解用户篇：一切商业的起点都是消费者获益
打孔机的例子：用户需要的不是一个打孔机，用户需要的是墙上有个洞，打孔机是满足我需求的工具，产品不是被需求本身；用户需要的不是墙上有个洞，而是把照片挂在墙上（实际需求）；用户需要的也不是把照片挂在墙上，而是美好的生活，以及对美好生活的回忆（这时候的需求变得有点虚了）；但是，用户真的需要的是美好的生活吗？其实，是美好生活所带来的多巴胺。
真的这么一路往下追，最开始的那句话就真的正确吗？要看你在多深的层次理解用户的需求，这是一个线性的，灰度的，可以无限深的话题。
理解用户：地区差异、人生经历、家庭阶段、社会地位、生活状态
针对不同的用户，我们做出不同的产品：挑一挑、iphone、特斯拉。
除此之外，用户和产品之外还有没有别的东西？
需求。更快的交通，更有创意的婚礼，更舒适的床。产品是用来满足用户需求的工具。
对美好生活的向往，是每一个人内心的欲望。
所以再拉出一层来，就多了一个欲望。用户→欲望→需求→产品
最基本的欲望，是生存和繁衍；
两个欲望模型
第一个叫“贪嗔痴”人们从来不呼吁贪嗔痴，但是人们呼吁真善美，因为贪嗔痴是本性。
贪：想用最少的投入获得最多的东西；
嗔：嫉妒、愤怒；
痴：执迷。
贪---整个老年人的保健品行业，明明知道没什么用，明知道不值这个价格，但还是会去买（对比一下宗教）
嗔---整个化妆品行业，是建立在嗔这个本性。
痴---整个游戏行业，电视剧 【直指人心，
第二个欲望模型：痛点、痒点、爽点
介变模型。不是需求和欲望本身，需求对应的反应。
痛点：老年人怕失去生命
爽点：游戏，很爽，不断被满
痒点：我好高兴好愉悦，我变没了
例子：产品--坚固的锁~~~需求--小偷撬不开~~~欲望--安全
例子：产品--可口可乐~~~需求--有甜味的碳酸饮料~~~欲望--愉悦感
所以你想跟可口可乐竞争，你要在什么层次与他竞争？可口可乐的CEO：可口可乐的竞争对手不是百事可乐，而是人每天能摄入液体的总和。 过去五年，两大可口可乐公司的利润急剧下滑。他们最大的挑战者是：加多宝和保温杯。 可乐即使不被时代淘汰，也会被时代削弱。
例子：五分钟商学院的对手是王者荣耀、吃鸡、抖音。因为这些产品能满足你的欲望，让你即时满足。而学习，需要延迟满足，需要自制力。
那么，到底怎样做出满足用户需求的产品？（产品经理）并因此赚钱？（CEO）
升维思考，降维打击。
企业价值模型，就是让我们能够升维思考的一个工具。
我们要提高传递价值的效率，从而让创造的价值更多地被客户接受。
企业能量模型
企业生命周期模型
向管理要效益。战略流程化，流程工具化。
升维最重要的一个维度，是时间的维度。
点线面：点状的思维，互相独立；进步的思维，实现性思维，在一条路上不断进步；尝试不同的道路进步，是面状思维。
站在100楼来思考，站在一楼去执行。
没有什么是永远正确，所谓的正确只是在那个时间点有效而已。
认知之树+须鲸式学习
你需要有一个认知这个世界的基础模型（一定要好好思考）+须鲸（大量进来，有用的留下，没用的出去）
产品生命周期（图）
1、投入期
2、成长期
3、成熟期
4、衰退期
这四个阶段联想到数码宝贝，联想到对于世界的理解，可以没有，但进一步有进一步的欢喜。
成本、价格、销售、利润、竞争对手、创新能力
站在CEO的角度思考你的产品，每一个阶段做什么事。（思考产品）
这个世界上，还有什么需求没被满足吗？
很不幸，这个世界上所有的需求都已经被满足。在当前的创新能力，和当前的效率水平之下。
Doc.沃森：我想，五台计算机，就足以满足整个世界的需求。
比尔盖茨：640k内存，对于任何人来说都已经足够了。
在过去的时代，即使是世界上最聪明的人，都认为需求已经被满足了。
核心产品：功能
未被实现的欲望+科技创新=明天的需求（5商实战篇139课）
颠覆性创新：
懒惰：不想付出就能得到，懒惰的本质是贪婪
我能不能坐着不动还能很舒服呢？
原本要走路，要骑马，要开车，现在可以坐飞机，以后可以无人驾驶。原来需要见面谈事，后来可以电话，可以移动电话，可以视频，未来可能全息投影。
人是懒无止境的。
别害怕，新产品并不总是“火箭科技”
延续型创新
iphone
我们更多地要研究的是延续型创新的产品
研究一下身边的东西，有没有20个可以改进的地方
想法设法把过去所有的产品都重做一遍
过去的产品不好，是因为过去赚钱太容易了；经济高速增长时，市场是不讲理工匠精神的。
当中国GDP增速开始下降，
视频
火锅升降---满足懒的需求
气球爆竹---
分拣红色和绿色的圣女果
形式产品：
定位即产品
飞鹤奶粉
最容易想到的就是“安全”的定位。---但是你怎么宣传自己安全，消费者都不信。
飞鹤的定位是：更适合中国宝宝体质的奶粉。
形式产品，占据用户心中的心智。
在同质化竞争非常严重的产品上，定位非常重要
大米：无农药、有机。---这种标签不是大米正确的定位，因为所有厂家都会这么说。需要有更合适的定位。
尿布
一开始是：帮助妈妈们更节省时间，帮助妈妈们更方便地更换尿布，帮助妈妈们过更好的生活。
但是这个定位，让妈妈们心生愧疚。
后来改成了：让宝宝舒适一整夜。
妈妈们的心理状态就变成了：我买这个东西不是为了自己，是为了孩子。
核心产品没有变化，但是形式产品变化了。
果汁饮料--包装：味全、果粒橙
果粒橙
故意留一点果肉，让人觉得这个东西是真的，是原汁原味的，不是化学品。果粒橙卖的是形式产品。
包装成水果的水果饮料包装
白酒--江小白、古城牌酒
营销的话语，城墙一样的包装。
可乐
包装的不断变化。
饼干压的杯子，糖和奶的杯壁，咖啡液体
你今天的产品，有没有更好的形式去做。除了核心产品之外，还要有形式产品。更多的产品，都是形式产品
附加产品：
附加值：送货、安装、换货、服务、保证
盒马鲜生的鲜奶
附加的服务
消费者都想买到当日的鲜奶，盒马鲜生做了七个不同颜色的瓶子，倒逼自己只卖当天的奶。
卖不掉的奶绝对不上第二天的架子，可以做成其它产品比如牛奶面包。
过去我们是周购，一周去超市买一次，现在盒马鲜生培养出了消费者习惯，培养消费者日购。买了鲜奶，可能就会买其它的东西。
男人袜
像订杂志一样定袜子，袜子是一种耗材。
附加值：每个季度会给我寄一批袜子，过去每一次买袜子，都需要做一次决策，现在变成了一种订阅模式。
鸡蛋、大米，特别适合做订阅。
往你的认知之树上挂一个“产品整体概念”的果实。
以手机为例
核心产品：参数、功能、屏幕；
形式产品：材质、钻石、鳄鱼皮、美颜手机、三防手机；
附加产品：换新、云存储、交通卡
飞利浦科特勒：没有产品整体概念，
第一条护城河：无形资产。
投入期最重要的就是防止未来进入竞争期竞争对手的进入。
竞争对手的进入是必然（要有时间轴的意识）
先发优势不是护城河，先发优势只是帮你争取到了挖护城河的时间。
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