最近在共学包政老师《营销本质》这本书，今天讲到深度分销模式的失效，导致现金流依赖型企业。这是当下许多企业面临的现实。
营销的目标是创造价值，满足客户需求和心理。所以营销的本质在于构建企业与消费者之间的一体化关系。不同的内外部环境，企业采取的营销策略也是不一样的。
深度分销体系，是建立在大量生产的基础上，它的主要任务是解决企业产销平衡的问题。在消费升级后，消费者的消费能力、消费诉求发生变化，单一产品无法解决客户多维度的诉求，所以企业在生产领域发力，打通可变生产流程。营销端口，开始深入市场，从大量销售模型下的企业——经销商关系，进一步下沉到零售商部分，并建立销售管理部门和渠道管理部门，协助把公司的管理规范落实到位。这就是通用、可口可乐和TCL前期的战略和打法。
然任何行业，一旦被市场发现有超额利润，立马会涌进大批竞争者。企业之间的竞争必然趋于“同质化”“抵抗性”与“替代性”，4P策略也就转变成了4P大战，不惜耗尽资源，置对方于死地。至此，企业的目标从追逐利润转而变成了追逐现金流，成本也不是降价的底线。一切都要为获取现金流量让路，不惜一切代价变现。这个后果当然是灾难性的，当大家都企图用降价促销来加快产品的变现速度时，会给组织带来什么样的困境呢？
1. 组织的业绩增长速度持续放缓
2. 组织的成本增长速度居高不下
3. 组织规模越来越大，利润率却越来越低
4. 现金流风险越来越大
5. 组织内部环境越来越恶化。
那么如何破局，摆脱这种困境的关键一环是什么呢？书中给出的方法是控制成本及其偏差，控制成本主要驱动因素，赢得时间和空间，谋求技术扎根，或市场扎根。
对于生产企业，成本主要驱动因素就是存货，存货是第三利润源，这个很好理解。那么，对于服务性企业来说，存货是什么？
哪些方法有可能降低存货及其偏差呢？
一、大多数企业想到的，常用的是计划与预测技术。
之前在培训部的时候，我们的存货浪费是仓库的教材，礼品，证书、展业常用彩页，日常管理常用的资料。。。每年初的时候，我们提交采购申请去总部，然后采购半年到一年的资料。但因为教材常常更新，招聘不如预期，造成大量的过期浪费。显然过去的预测技术已经难以满足控制存货了。放在市场上，也是一样，市场需求的变化，产品的迭代，是预测变得莫测。
二、依靠“时空转换”控制存货。
现如今，控制存货及其偏差的唯一有效方法，就是缩短产品的生产加工周期，提高相应市场需求的速度。只有缩短生产周期或产品供货周期，使生产活动领域有能力自我修正或控制存货偏差，才能不给商务活动领域增加降价促销的压力。企业的成果或业绩，不是依靠预测公司计算出来的，而是靠能力创造出来的。
对于服务行业来说，就是缩短产品/服务的研发交付周期，提高交付过程的效率。例如对保险销售来说，研发和市场的协同，可以提高的是产品对于市场需求的适应能力。市场和支持部门的协同，提高的是组织响应市场的速度。市场员工的培养速度，销售端口的拓客—交付效率，后端的服务流程打通，都是降本增效。
三、确立“速度经济”原则。
所谓“速度经济”，就是依靠“速度”提高效率和附加价值。对于企业而言，提高速度就是缩短周期，包括缩短通过生产活动领域各环节所需的时间，以及缩短产品通过分销与零售活动领域各环节所需要的时间。而缩短周期取决于“通过能力”，一种源自于组织与管理协调下的“一体化”关系体系及其整体通过能力。
组织通过能力的构建，来产生持续的生产力，其重点在于解决动力、能力和协同三个维度的问题。
一个组织内，员工的动力影响因素，关键因素主要为三，利益分配、晋升机制、成长和成就感的获得。
能力影响因素在于组织的招募与选才、人岗匹配以及人才培养机制。
协同影响因素在于目标共识、工作流程的标准化，以成果为导向的有效工作关系建立。
换句话来说，就是用企业文化——即组织的价值观，把一群人凝聚在一起，利用企业的资源，通过企业的工作流程，把一件事儿持续、高效的做成。
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