继续医疗。
供应链：核心是增规模-增利润，路径是通过买个全国龙头、攒十几家院内供应链来做大量来集采，以及贴牌（主抓20-30个品种）。
客源：轻资产做重生意，核心是获取有门槛的医疗2C客源，靠供应链变现（找不好变现的，去给他们嫁接供应链变现能力，即赋能）。
核心能力：比如护工（医患桥梁，是康复和院外的撬动点）。
几个行业判断：工业压力大，所以不缺合作动力（就算没有4+7，厂家也很难做泛品牌的平台化，平台资源对他们还是有吸引力的，可以抢个背书过来）；批发不掌握头部资源，也没太大价值，不控；数据类泛健康还不贵，但不是刚需、缺乏医疗资源；康复、院外还是很缺的。
任何生意，其实都是在这盘棋怎么组合啦（资源+利益分成机制的排列组合），赛道选对了，会有足够的天花板，而组合组好了（玩着玩着成了品牌、专利或是行业标准，就有足够定价权了），才能有好的盈利。
资本合作说到底，还是卡位，卡资源和眼界的关键节点（资源是企业、眼界可以是基金）。关键节点上自己做不了又怕别人做了的要塞地带，是一定要布的，以一撬十。但需要注意的还是利益分配问题，如果有同类业务，就会存在竞争和利益不均，这样就难一心向前，合作和估值就打折扣了。
全做不现实，知道何时聚焦、何时借力，才是长久之策。
哦对了，行业集中度太高的寡头领域，就别玩了，没啥变革的行业，大象旁边哪有蚂蚁生存的空间。要么抱大腿，要么赚点小钱就洗洗睡吧。
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