砺石导言：历史虽不可以假设，但不妨假设一下，如果2012年张近东还沉醉在2011年的耀眼成绩，而不是坚定的选择互联网转型，那么今天的苏宁将处于何方？后果恐怕将不堪设想。
刘学辉 | 作者
中国改革开放近40周年，在这40年，中国企业家的变迁脚步，也是中国经济发展的一个缩影。
最近，笔者对一家知名企业在互联网时代的转型，进行了全面与深入的研究，感到极为震撼。这个企业的转型曾经遭遇到了巨大的困难和外界的诸多非议，但创始人却一直像一个“偏执狂”一样胸有成竹的坚持，“抗战”八年，最终在2017年，迎来转机，实现了从实体连锁时代老大到互联网零售时代企业领军者的转变。
很多时候，大家都会艳羡一个成功者在世人前的豪迈与风光，却往往低估了他们在背后远超常人的付出与坚持。
大家应该都能猜出，这位企业家就是苏宁控股集团的创始人张近东。
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2011年，是苏宁电器历史上业绩最好的一年，这一年，苏宁电器A股上市公司实现了64.4亿人民币的税前利润，48.2亿人民币税后净利的优异成绩。
张近东也以358亿人民币的身家位居福布斯中国富豪榜第7位，当年，马云、马化腾与刘强东等互联网新贵都还没能进入前十。
但张近东丝毫没有为2011年的成绩感到欣喜，他敏锐的捕捉到以阿里巴巴与京东为代表的网上零售开始蓬勃发展，正在对传统线下零售造成巨大冲击，苏宁必须投入到一场全新的，更加艰苦卓绝的战斗。
其实早在1999年，张近东就已经关注到电商，但当时，中国互联网与物流等基础设施都还不健全，宽带也没有入户，只有少部分人可以用电话拨号上网，消费者还都没有上网买东西的习惯。但到了2009年，随着个人电脑的普及，以及智能手机、平板电脑等移动终端的出现，张近东意识到电商时代即将全面到来。虽然当时还处于家电零售连锁发展的黄金时代，但张近东未雨绸缪，没有任何迟疑，果断上线了苏宁易购，坚定的投入到互联网转型中去。
不同于阿里巴巴、京东等从零出发的电商企业，苏宁电器当时已经是中国最大的线下连锁企业，拥有近千家的线下门店，如此大的体量要转型互联网，国内、国外都没有可以借鉴的成熟经验。
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2009年至2011年，张近东花了三年的时间，对苏宁电器的互联网转型进行了初步探索。
随着对互联网理解的加深，张近东逐渐意识到，除了传统电商和传统线下实体，其实还有一条更广阔的蓝海正在开启，那就是线上线下完美融合的O2O模式。相对于O2O，电商模式只是一种过渡模式。
基于O2O才是未来零售模式的判断，张近东洞见到了弯道超车的机会，进而明确了苏宁“一体两翼”的互联网战略，即以互联网零售为主体，以O2O模式和开放平台为两翼的转型路径，打造“电商+店商+零售服务商”的发展模式。
要完整实施O2O战略必须要有两个“O”，即同时在线上和线下都拥有自身能够掌控的渠道。线下商业是苏宁电器的天然优势，那么在这一阶段，苏宁要完成O2O转型，就必须全力触网，补足线上短板。
2012年9月25日，苏宁电器以6600万美元的价格全资收购母婴B2C平台红孩子，正式将商品从家电与3C领域向全品类经营扩展。配合这次互联网转型，2013年2月19日，苏宁电器上市公司发布公告，宣布将公司名称变更为“苏宁云商”，以更好的与新的商业模式相适应。
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为了进一步推进这场轰轰烈烈的互联网转型，2013年6月3日，苏宁云商宣布，从6月8日起，全国所有苏宁门店销售的所有商品将与苏宁易购线上实现同品同价。
线上、线下同价是苏宁多渠道融合的重要一步，标志着苏宁O2O模式进入实质阶段。但这也意味着，苏宁云商将完全牺牲掉线下非常可观的利润，这无疑是一场痛苦的自我革命。
在线上同品、同价的战略下，苏宁云商的业绩开始急剧下滑。
在经历了2011年64.4亿人民币营业利润的业绩高峰后，2012年，苏宁电器业绩出现腰斩，2013年营业利润再次下降90%，跌至1.84亿，2014年继续跌到冰点，出现史上最大亏损的14.6亿人民币。
在这个过程中，苏宁开始遭受外界巨大的非议和嘲笑，但是张近东义无反顾的顶住了压力和非议。
柯达、诺基亚等很多大企业的坍塌，都是因为在新趋势面前，不能勇于自我革命。但张近东最让人佩服的是，他敢于在苏宁业绩最好的时期革自己的命，主动打掉线下数十亿唾手可得的利润。
在之前，张近东也不乏这样的经历。
时间回到1990年，张近东当时只有27岁，他辞去了事业单位的铁饭碗，在南京租下一个不足200平方米的小门面，用东拼西凑来的10万元成立了一家专营空调的专业零售公司时，很多人都以为张近东疯了，但他非常明白自己在做什么，以及想要做什么。
那时候，因为人手有限，张近东从销售、收银到送货，几乎干遍了所有的岗位，每天还要给员工鼓舞士气，一天下来几乎都是筋疲力尽。但张近东无怨无悔，因为他知道成功从来不是理所应当的，都需要付出代价。
1998年，苏宁电器已经颇具规模，面对当年的亚洲金融危机，很多企业都选择收缩业务，以求过冬自保。但张近东却毅然决定开始二次创业，就是那时，苏宁确立了从专业零售转型综合零售连锁的战略，为此张近东砍掉占苏宁50%营收的批发业务，断掉半壁江山。当时，苏宁内部有一些高层干部反对，张近东说谁再反对就把谁干掉。
2006年，国美电器在收购永乐电器后，黄光裕又找到张近东谈想收购苏宁，被张近东一口拒绝。张近东说，苏宁做事虽然低调，但不是无能，叫他不要想，即使想买他也买不起，最后张近东告诉黄光裕，如果苏宁做不过他，就送给他。当国美在全国疯狂扩张时，苏宁已经建立起了坚实的后台系统和强有力的管理平台，张近东清楚自己的实力，知道超过国美只是时间问题。果然，两年后，苏宁的门店数量、销售规模和营业利润都全面超越了国美。
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英特尔的创始人安迪格罗夫曾说过，只有偏执狂才能生存。
张近东就像一个偏执狂一样，在业绩巨亏的压力下，在外界的嘲笑与非议中，全力推进苏宁的O2O战略。面对这些压力、嘲笑与非议，张近东内心非常笃定，因为他比常人看到了更远的未来，看到了苏宁有一天从弯道转向直道的曙光。
在零售业务进行O2O转型的最困难时期，让人意外的是，张近东同时还在进行着一个更大，更让人看不懂的业务布局。
2013年10月，更名后的苏宁云商收购了视频网站PPTV；2015年12月，苏宁又接手江苏舜天足球俱乐部，将其更名为江苏苏宁；2016年6月，苏宁体育宣布并购意大利的国际米兰俱乐部。2015-2016年，PPTV还一网打尽了包括中超、亚冠、西甲、英超、意甲、德甲在内的最核心体育版权。
张近东在文创与体育领域的这些动作，虽然不被常人理解，但远见者往往比常人更能看清楚未来。
几年转型下来，一切都朝着张近东所期望的方向正在发生。苏宁已经开始面貌一新，除了继续保持线下零售运营商领导者的位置，苏宁也稳居中国电商行业前三，线上与线下的综合优势明显。
同时，借助这次互联网转型，苏宁也打开了产业的天花板，先后进入的地产、文创、体育、金融与投资等领域，都正逐渐成为拉动苏宁未来发展的新引擎。
在互联网转型取得重大进展的同时，苏宁云商的经营业绩也开始触底反弹。2015年亏损收窄至6.1亿元，2016年实现扭亏为盈。这验证了苏宁所坚持的O2O模式盈利的可能性，也让张近东更有了底气。
2017年，苏宁开始一改过去几年的沉寂，迎来全面爆发。
2017年3月1日，苏宁先是在南京召开了一场家电3C全球峰会，海尔集团执行总裁梁海山、海信集团总裁刘洪新、博西家电总裁盖尔克、康佳集团董事长刘凤喜、AO史密斯高级副总裁兼中国区总裁丁威、长虹多媒体产业集团董事长郭德轩、惠而浦（中国）董事长兼总裁金友华、LG大中华区总裁李惠雄、方太集团董事长兼总裁茅忠群、九阳董事长王旭宁等百余位国内外家电、3C行业大佬齐聚南京。这堪称全球家电与3C行业最高规格的一次盛会。
8月8日，华为消费者业务CEO余承东率高管团队造访南京，专程拜访张近东，与苏宁现场敲定300亿元大单。9月3日，受博西集团董事会主席兼首席执行官欧腾博邀请，张近东现身德国柏林历史博物馆，出席博西50周年庆典，双方现场定下500亿元大单。10月31日，海尔集团执行总裁梁海山年内第二次造访苏宁总部，与张近东共同确定未来三年销售1000亿元的目标；11月6日晚，鸿海科技集团总裁郭台铭到访苏宁总部，与张近东当场拍下三年500亿元合作大单。
更出乎意料的是，在网上传出张近东与中国恒大董事长许家印的交杯酒一个半月后，2017年11月6日，苏宁控股集团旗下苏宁电器集团的全资子公司南京润恒正式向中国恒大战略投资200亿人民币。
一时间，苏宁高朋满座，在经历多年隐忍之后，张近东似乎正在酝酿着一场反攻。
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2017年国庆节期间，张近东带领苏宁集团高管连续开了几天的封闭会议，在这次会议上，张近东确定了关乎苏宁未来发展的战略决策。
2017年12月19日，苏宁在南京召开了“万店互联 生态共享”为主题的“智慧零售大开发战略暨合作伙伴签约大会”，万达集团董事长王健林、融创中国董事会主席孙宏斌、恒大集团总裁夏海钧，还有碧桂园、新华联、保利、绿地、金地、绿城、招商蛇口等近300家地产界大佬出席。
在这次大会上，张近东正式对外宣布了国庆节高管封闭会议上制定的战略决策，苏宁要开启智慧零售大开发战略，未来3年要将互联网门店拓展到2万家左右，大规模反哺线下。
3年，2万家门店，这意味着苏宁门店数量将较现在的规模有5倍以上的增长。经历了2009年2011年的未雨绸缪，经历了2012-2017年的隐忍，2018年，张近东将带领苏宁正式向竞争对手掀起全面反攻。
张近东敢做出这样的战略决策，源于苏宁8年的互联网转型，在技术和人才方面的投入数百亿，互联网零售能力得到极大提升，已经建立起一整套智慧零售的系统解决方案。在电商领域里，苏宁是最懂线下商业的，而在线下商业中，苏宁更是全球范围内最懂电商运营的。这奠定了苏宁反攻的核心竞争力。
为了配合这次智慧大开发战略，2018年1月14日晚间，苏宁云商又发布公告，将把“苏宁易购”这一苏宁智慧零售的品牌名称升级为公司名称。这一更名背后，也意味着苏宁多年的互联网转型已经显现成效，线上线下融合的智慧零售模式已经成型。
苏宁的O2O转型，共分为“+互联网”和“互联网+”两个阶段。“+互联网”就是将原有线下的资源和能力拓展到线上去，开展数据化的运营；而“互联网+”则是让融合后的互联网技术再反哺线下，通过嫁接、叠加，不断改造和优化线下实体的业务流程和零售资源。
目前，苏宁已经走过了“+互联网”的阶段，进入“互联网+”新阶段。
在“+互联网”的过程中，苏宁打开了品类的天花板，让苏宁从原有的家电、3C扩张到了母婴、超市、百货、家居、生鲜、汽车等全品类，从三万亿的家电、3C市场进入到了三十万亿规模的大消费品市场。在“互联网+”阶段，苏宁由于有了线上全品类供应链的支撑，结合线下不同场景，苏宁也已经形成了“一大（苏宁易购广场）、多专（苏宁易购云店、红孩子、苏鲜生、苏宁体育、苏宁影城、苏宁极物、苏宁易购汽车超市）、两小（苏宁小店、苏宁易购县镇店）”的业态产品族群。
苏宁未来就是要在智慧零售系统解决方案的基础上，做零售业态的3D打印机，根据不同的线下物业需求，提供各类定制化的业态模式。
在2018年1月15日，苏宁一年一度的春季部署会上，张近东对苏宁的这次反攻发出极速号令，“要向着2020年全渠道高于互联网转型期增长的两倍增速，线下两万店、苏宁大生态的全面协同发力，向着交易规模四万亿的大目标全面冲刺。”
而在一天之隔的1月14日，苏宁发布公告将“苏宁云商”更名为“苏宁易购”，同时也将原有的六大产业调整为苏宁易购、苏宁置业、苏宁金控、苏宁文创、苏宁体育、苏宁科技、苏宁物流与苏宁投资八大产业体系，这八大产业相互协同，本质上都是围绕苏宁零售生态圈的布局，目的都是为了丰富商品种类、增强用户粘性、提升品牌和流量。
苏宁的八大产业优势将转化成为苏宁日后的竞争优势。
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历史虽不可以假设，但不妨假设一下，如果2012年张近东还沉醉在2011年的耀眼成绩，而不是坚定的选择互联网转型，那么今天的苏宁将处于何方？
后果恐怕将不堪设想。
早在2012年，《福布斯》杂志曾将中国年度商业人物的唯一殊荣授予了苏宁电器董事长张近东，以认可和鼓励其在不甚乐观的商业环境中，带领公司向困难和自我发起挑战的决心和勇气。
《福布斯》杂志说，“张近东代表了一批昔日明星企业家的命运写照，业务上的直线上升和社会地位上的众星捧月戛然而止，取而代之的是糟糕的业绩、淡去的光环，甚至墙倒众人推。”
在远比《福布斯》杂志描述的更为恶劣处境下，张近东临危不乱，并拿出破釜沉舟的勇气和行动去面对挑战，并像一个偏执狂一样，执拗的坚持到底，最终迎来曙光。
张近东带领苏宁进行的这场轰轰烈烈的转型战争，势必会被载入商业史册，也给更多中国企业家的变迁和前进创造了一个典范。
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