曾经提到一个观点：企业在构建管理体系时，要从组织、制度、流程三个层面着手，将有助于取得理想的效果。其实，对于广大中小企业而言，这也是规范内部管理、提升管理效率的三板斧，简单易用一学就会。
一、建立适合自己的组织体系
不用纠结于术语定义，简单来说就好比梁山好汉排座次，明确企业的内部分工和权利分配。
中小企业在次方面常常面对三种窘境：一种是老板大权独揽，大小事均要手抓把攥。这在创业之初本无不可，但天长地久却不利于组织的发展状态，一则一个人的本领再大也终究有限，二则下属容易产生依赖或者不再动脑。二种是任人唯亲，自己信任哪个人就用哪个人，不过多考量他的能力和品行。三种是夫妻创业或合伙创业时，常常出现合伙人理念不同决策相异，以致下属无所适从的情况。
面对以上三种问题，要求企业务必明确以下几点：首先，要建立自己的决策机制，无论是合伙人之间还是上下级之前，必须要有且只有一个龙头，所谓”家有千口，主事一人”便是如此；其次，要适当的进行分权分责，或者说组织架构搭建，即找出几个堂口话事人，老板要更多的掌大局补短板；再次，要持续为关键岗位匹配合适的人，无论是提升现任者能力还是选用其他人，保持组织的成长活力。
二、建立业务和管理基本规则
众所周知，华为有一部基本法，是指导华为人工作的纲领性要求。
对于中小企业来说，也去搞一部基本法或许不太现实，但明确各项业务和管理的基本规则，却是极有必要的。很多企业看上去的乱象在于没有确切的规则，以至于遇见困难浅尝辄止，碰到问题相互推诿，甚至还会出现拉帮结派、中饱私囊等怪相。无奈的是，有时候老板只能干瞪眼白发火，拿手下人也无可奈何。毕竟，对很多问题没有做出过规定，他们这样做也属人之常情吧。一句常情，掩饰万象。
企业是个逐步成长的过程，管理也是个逐渐细化的过程。刚开始，没有必要搞得面面俱到，但少不了制定写条条框框，比如：要明确各岗位职责，还要给大家讲好，你所在区域所办事项便由你负责，出了问题便拿你是问；要拉起企业的红线，即哪些事情不能做，比如海尔史上著名的“十三条”，碰了这些红线就要挨办；要竖起企业的绿灯，即哪些事情提倡做，比如尝试降低成本的作业方法，完善相关业务的作业流程等。
三、建立关键的业务和管理流程
流程，就回到了做事的程序和方法上了。
首先要明确一点，流程是企业本身就存在的，而不仅仅是呈现在纸面上的流程图。在单枪匹马时，流程是一项办事本领；三五成群时，流程是一种配合机制；千军万马时，流程是一套作业规范。组织越庞大，越需要去完善流程的细节，强化流程的执行。
无论通过流程图，还是文字描述，抑或口耳相传，企业都应该建立与主要的业务如进销存或基本的管理如财务相关的流程。具体的说，一项完整的流程应该包括：一是规则，比如采购5000元以上的应当签订合同；二是流程，比如采购合同从起草到审核再到签约的顺序；三是方法/知识，比如合同审核时需要由谁审核哪些内容；四是表单，比如合同评审表。另外，还可借助信息化工具，把审核流程给固化。
那些正在被内部管理搞得焦头烂额的老板，可以尝试从以上三个层面去尝试改善，即建立起企业自己的组织、制度和流程体系。
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