关键影响力：如何调动团队力量（原书第2版）
（美）约瑟夫·格雷尼（Joseph Grenny） 等著
毕崇毅 译
四种方式：（1）主动做出选择。（2）创造直接体验。（3）用故事打动人心。（4）把苦差变成游戏。
（1）主动做出选择。
让对方自己选择，他们就会为选择负责。反之，强迫为之只会让他们拼命抵抗。
案例：
某医疗设备公司销量大涨，要完成任务需要安排每周工作七天，每天三班倒。
完成如此非凡的任务不能靠命令和指挥，而是要激励员工自己做出选择。
总裁格拉汉姆是如何做的呢？
她介绍了销售情况，朗读了医生来信，称赞他们的产品如何成功地挽救了患者的生命。（价值感）
她根据销售数据进行了推算，解释如果供应量不提高，市场需求的缺口会有多大。（现状）
然后她提出了请求：“我们现在有机会实现医疗行业历史上别人无法实现的重大成就。我们有责任面对挑战，如果你们愿意接受挑战，我们会尽一切力量保证假日工作期间的各种员工福利。”（把任务变成挑战）
不到半个小时，员工们列了一张清单，上面写的是希望公司提供的福利，其中包括购买和包装假日礼物，提供夜班班车，代理点餐等。通过这种方式，员工和公司建立了协定。很快，公司产量突破新的纪录，产品的及时供应有效地帮助了各个医院的患者。
（2）创造直接体验
帮助人们了解、感受并接受个人选择带来的长期影响，最有效的方式是让他们亲自尝试和体验。
麦克是TI汽车公司总经理，他希望在公司积极推动安全生产活动。为此，他组织了一个工作小组进行实地考察。他们来到一位因公致伤的老同事家中，这位同事依靠残疾金生活，日子颇为艰难。
他们花了一整天时间，为同事的活动房屋修理顶棚，给孩子安装了秋千，在院子里铺设了草坪。通过实地考察，大家切身体会到忽略安全生产带来的惨痛教训。这一天的义工活动不但帮助了老同事及其家人，而且坚定了管理者推动安全生产的承诺。对这家公司来说，安全原则已经不再是写在纸上的规定，而是变成了每个人要践行的道德承诺。
（3）用故事打动人心。
通过讲故事的方式通过讲故事建立了情感共鸣，帮助对方形成间接体验。
假设你是一家餐厅的经理，手下有个叫比夫的员工对客服工作不上心。你不但提醒、教导过他，甚至恳求他热情招待顾客，把桌子擦干净，或是通过其他方式改善顾客体验。可就在刚才你又看到餐厅里有五张桌子没有清理，而这哥们儿正端坐一旁忙着发短信。这时你会怎么做？
想想看，如果要用一句话影响比夫，你会怎么说？
他的主管走过来对他说：“比夫，刚才有个年轻的妈妈带着三岁的女儿进来。她把女儿抱到椅子上坐稳，自己去点餐。妈妈刚一转身，那个小姑娘就用手在桌上来回蹭，沾满了前面用餐的顾客滴落的番茄酱，然后把手伸到嘴里去舔……”话还没完，比夫已经听不下去了，抓起抹布过去清理起来。
（4）把苦差变成游戏。
只要有设计合理且充满挑战性的目标，再加上清晰频繁的反馈，任何活动都能变得充满吸引力。
激动人心的游戏有4个要素。
1）比分。提供清晰频繁的反馈，激励人们在活动中取胜，进而产生极大的满足感。游戏中的行为虽然高度重复，但却令人爱不释手，不断通关是激励玩家行为的重要原因。
2）竞争。数字体现的不仅仅是信息，更重要的是其中蕴含的意义。例如，排行榜，等级的提升，说明你的表现比以前更出色。
3）持续改善。健身房的墙上挂满各种表格，有些记录的是体重变化，有些记录的是体型变化。利用持续改善的方法把管理变成游戏，让你更好地改变自己。
4）控制。最后，游戏设计者要确保参与者能控制自己赢得的分数和奖励。设计并记录每个人可以完全控制的指标，让你看到付出努力带来的影响。
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