怎样将抽象的目标变得可执行——OKR法

当你面对一个任务时，有时候会感觉无从下手，有时候制订了详细的计划往往由于种种原因而不能坚持执行，最终任务被搁浅或者失败。有没有一种方法既可以让目标更加清晰化，又可以让我们摆脱种种详细计划的限制呢？

还真有这样一种方法——OKR目标管理方法

怎样将抽象的目标变得可执行——OKR法

OKR，是“Objective & Key Results”的缩写。简单来说，就是整个公司，团队，和个人，都要设立目标（Objective），和衡量这些目标完成与否的关键结果（Key Results）。

它有两大主要部分组成：

一个需要极致聚焦的明确目标+量化该目标的数个关键结果。

安迪 · 格鲁夫解释道：

这种目标管理的两个关键词是 “目标”和“关键成果”， 它们分别对应着两个目的： 目标是方向， 关键成果需要得到评估， 但是最终结果显而易见，根本不需要出现 “我做了这个吗，或者根本没做？” 那样的争论，是或否，就是这么简单。

OKR是一种战略目标任务体系，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。谷歌可能是实行OKR最著名的公司了。也正是因为谷歌，OKR才著名起来。

谷歌初创实验室举过这么一个例子，让我们通过这个例子进一步认识OKR。

假如你是某橄榄球队的总经理，应该如何设定OKR呢？你可以把O（目标）设为：为球队老板赚钱。这很容易理解。那KR（关键结果）呢？你可以设为：第一，赢得超级碗冠军；第二，比赛上座率达到88%。

那你下面的人，比如主教练和公关总监，又如何设定OKR呢？

主教练的O，可以是你的第一个KR：赢得超级碗冠军。那他的KR呢？第一，每场传球码数超过200；防守技术提高到第3；弃踢回攻码数达到25。

公关总监的O，可以是你的第二个KR：比赛上座率达到88%。那他的KR呢？第一，雇两个特色球员；加强媒体宣传；突出明星球员。

怎样将抽象的目标变得可执行——OKR法

现在你应该了解了OKR，在运用它的时候应该遵循什么原则呢？

OKR是一种目标管理工具，要想发挥OKR的功效，应该做到：

一是针对O——统一思想，明确目标；

二是针对KR——量化目标，形成关键结果。

对于第一点来说，比较简单有效的沟通和讨论可以促成目标的统一；

而对于第二点来说，有什么方法可以借鉴的呢？

刘润老师在《5商》中提供了一种方法：“SMART原则”

S-M-A-R-T这5个字母，代表Specific（具体的），Measurable（可衡量的），Attainable（可实现的），Relevant（相关的），和Time-Based（有时间限制的）。

在设置KR（关键结果）的时候一定要遵循＂SMART原则＂，我们把它叫做＂五招刀法＂：

第一招：用Specific，具体之刀，砍掉模棱两可；

第二招：用Measurable，可衡量之刀，砍掉标准争议；

第三招：用Attainable，可实现之刀，砍掉不切实际；

第四招：用Relevant，相关之刀，砍掉无关目标；

第五招：用Time-Based，时间限制之刀，砍掉无限拖延。

按照SMART原则制定出来的KR就是一个具体、可衡量、可实现、相关、有时间限制的关键结果。

只有做到以上两点，OKR才能发挥出它应有的功效。

怎样将抽象的目标变得可执行——OKR法

但OKR也不是万能的，它也有适用边界，我们不能啥任务也使用它，不同的任务需要不同的管理工具，只有适合的才是最好的。

一位前谷歌高管谈论OKR和KPI时，这样说到：

＂如果管理销售团队，流水线车间，能用KPI，千万别用OKR。＂

KPI是秒表，OKR是指南针。指南针最重要的作用，是让一个无法用数字考核的团队，通过层层分解的目标、关键任务，向同一个方向前行。比如谷歌的工程师团队，通过层层分解的目标、关键任务，向同一个方向前行。