激励员工的秘诀

文/徐利刚

当你在一场盛大的企业年会上，兴奋地宣布公司今年的收入首次突破了1亿大关时，会场内的员工情不自禁地爆发出热烈的掌声与欢呼声。颁奖典礼成了一场表扬的盛宴，奖金洒向优秀员工，各种诱人的奖品如房产、汽车、全球旅行也相继揭晓。人们兴奋得热泪盈眶，公司的未来似乎一片光明。

然而，当你突然宣布明年的业绩目标是3亿美元时，原本欢腾的气氛骤然安静下来。而这时应该响起掌声的地方，只留下了尴尬的寂静。你开始怀疑自己的决定，是不是激励方案还不够诱人？但事实并非如此。即使再诱人的奖励也可能无法产生足够的激励效果。这是因为你过于注重了激励的“渴望度”，却忽略了目标的“可能性”。

这时，我们需要回顾一下维克托·弗鲁姆提出的期望理论，以及如何运用它来激励员工达成更高的业绩目标。

期望理论的精髓期望理论由北美著名心理学家维克托·弗鲁姆提出。它的核心思想可以用一个简单的公式来表达：激励水平 = 期望值 x 效价。虽然这个公式听上去有点抽象，但让我来解释一下。

期望值，即“可能性”，指的是员工认为完成某项任务或达成某个目标的概率有多大。而效价，也就是“渴望度”，是员工对激励的渴望程度。因此，激励水平实际上是可能性和渴望度的乘积。

在你的年会上，当你宣布了3亿的业绩目标和丰厚的激励措施时，你只关注了激励的“渴望度”，却没有考虑目标的“可能性”。这就像篮球架一样，如果太低，失去了挑战，太高又难以实现，只有在“跳一跳，够得着”的情况下，人们才会有动力去追求。

这就是弗鲁姆的期望理论的精髓：不仅要关注激励的内容，还需要考虑员工对目标的“可能性”有多大期望。为了更好地理解并应用这一理论，让我们来探讨如何将期望理论运用到激励员工的三个关键步骤。

第一步：解决可能性问题第一步是解决员工努力与绩效之间的关系，也就是“可能性”。这意味着确保员工相信他们的个人努力可以实现个人绩效目标。如果目标太容易，员工可能感到无挑战性，失去兴趣。但如果目标过于困难，员工可能会感到无法达到，从而降低了动机。这里涉及到阿尔伯特·班杜拉的观点，他总结说，相当容易的目标不足以引起很大的兴趣和努力。适当困难程度的目标可以维持高水平的努力和通过完成目标产生满足感。但如果超出了个人的能力范围，就会产生失望，降低动机。因此，为了确定员工的绩效目标，需要确保这些目标既有挑战性，又在员工的能力范围内。在一些公司为了避免“棘轮效应”，确定绩效指标时，确保80%的员工能够完成最低销售指标。如果大多数员工都无法完成，问题可能不在员工身上，而在目标设定上。

第二步：解决关联性问题第二步是解决绩效与奖励之间的关系，也就是“关联性”。绩效是公司的目标，而奖励是员工的目标。因此，奖金、晋升、提级、表扬等奖励必须与绩效紧密相关，清晰明了。这是为了确保员工明白，只有通过高绩效才能获得奖励。在激励员工时，模糊的关联性很难产生激励效果。如果员工不能清晰地理解绩效和奖励之间的关系，就会感到困惑，降低了动机。因此，在制定激励计划时，必须确保奖励与绩效之间的联系是明确的，这将有助于员工更好地理解激励机制。有时候，一项绩效目标本身就具有内在的激励作用。员工理解为什么做某事的意义，可能比奖励本身更有吸引力。因此，要强调绩效目标的重要性，以激发员工内在的激励。

第三步：解决渴望度问题第三步是解决奖励和员工需求之间的关系，也就是“渴望度”。这牵涉到马斯洛的需求层次理论和赫兹伯格的双因素理论。马斯洛的需求层次理论认为，人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。赫兹伯格的双因素理论则将需求分为激励因素和卫生因素。激励因素包括成就、承认、工作本身、责任等，而卫生因素包括工资、工作条件、公司政策等。

要激励员工，需要理解他们的需求，然后提供相应的奖励。不同的员工可能有不同的需求，因此需要个性化的激励计划。一些员工可能更注重薪酬，而另一些员工可能更看重晋升机会或工作满足感。了解员工的需求并提供相应的奖励将有助于提高他们的渴望度，从而增强激励效果。

小结：实现更高的激励水平在实践中，要提高员工的激励水平，需要考虑三个关键步骤：解决可能性问题，确保绩效目标有适当的挑战性；解决关联性问题，明确绩效与奖励之间的联系；解决渴望度问题，了解员工的需求并提供个性化的奖励。

期望理论告诉我们，激励水平是可能性和渴望度的乘积。因此，只有在绩效目标有适当的挑战性，与奖励有清晰的关联性，同时满足员工的需求时，才能实现更高的激励水平。所以，作为一位企业管理者，了解并运用期望理论，将帮助你更好地激励员工，实现更高的业绩目标。记住，不仅要提供诱人的奖励，还要确保员工相信他们能够实现这些目标，这才是真正的激励之道。