周日下午开了两个会,一个是昨天刚接到的需求,是日企汽车业对于评价中心的诉求,但是让人感到有些担忧的是,他们自己有这些基础,只是希望能在原来基础上做一些优化和内化,更重要的是他们之前用的是其他的咨询公司弄得评价能力和标准,但是现在想用我们公司的能力做对接,这样的话,就不仅是评价中心的构建,而是一种嫁接。这就很麻烦,需要配合他们原来的使用习惯,而且评分标准也是之前的样子。比如涉及到两个不同层级,他们的能力标准虽然是同一个措辞,但是内涵并不一样,而一个麻烦的点是,他们的同一个层级,因为在线测评结果的不同而会使用两个不同层级的能力要求,所以,对他们来说可能的结果是,前20%的人使用的是更高层级的能力标准,而得分有可能不高,反过来,后20%使用的是与自身岗位职级相对应的能力要求,所以可能表现的比较好,从而可能出现倒挂的局面。所以我们领导给的建议是,把这些能力标准进行专门的标注,后面做一下备注,这样就不会混淆了。
跟他们开会的感觉是,我现在的评价中心的储备感觉还是有点点匮乏,毕竟领导所做的评价中心的项目是很多的,而我做的更多的是企业内部,频率大概也就是1年可能有个10次左右。
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