浅谈设计管理工作

       2015年年初年进入房产开发公司，从事设计管理工作，自己因为是科班出生，在大学学的电气专业，刚入地产公司的时候是应聘的是电气设计师的岗位，做了两年，后来升职做设计部经理，从单一专业的管理变为全专业的管理，包含：建筑、景观、室内、暖通等，工作内容多了起来，需要懂的东西也放大了很多倍，需要各方面协调的事情也变的复杂起来，因为房地产是一个综合性非常强的行业，牵涉到大量的上下游单位。从业这几年，很多人多对地产公司的设计工作存在一些异议，有些人认为上游有设计院，下游有施工单位，地产设计就是一个二传手，设计管理的主要工作就是“催图”，我想这是对地产设计的一个很大的误区，房地产设计管理相对于设计院图纸设计的单一性，虽然是技术岗位，但是更加偏向于协调何沟通能力，更加能够体现一个地产从业人员的综合素质的高低。

房地产设计管理要求管理人员代表企业对于设计相关的活动，如市场调查、前期定位、设计咨询招标、规划设计、政府报批、施工指导和设计变更等进行统一的管理和协调。就设计技术而言，设计管理既要解决设计技术问题，又要把规划、建筑、室内、景观、市政等设计单位整合起来，做到不矛盾不冲突，协调统计。具体来说存在以下几个要点：

一、作为地产公司的设计管理人员相对于设计院，前者是设计任务的制定者，后者是执行者，制定合理的、符合公司战略要求、成本要求的设计任务书是设计管理人员对设计院管理的根本。拿住宅设计规划具体来说就有以下工作要做:1、规划指标要求（来源于政府的相关文件）。2、产品配比要求（需要协调营销部配合大量的市调、对区分不同城市、区域、位置、当地居民的喜好等一系列的因素，对产品的户型、面积段等进行设计）。3、方案的布局要求，洋房、高层、别墅的位置、怎样最大化的利用地块条件，实现货值的最大化。4、规划方案在满足政府要求的同时又需体现公司产品的差异化及其核心价值、成本的管控要求等等，这些都需要设计去充分了解公司的战略、产品体系，对接相关的各个部门，并结合各个方面的要求将其融入到设计任务书当中，才能最大化的避免设计院盲目的设计、导致大量的无用功，设计人员起到了关键性的作用。

二、设计资源的管理。作为设计管理中的最大资源就是所聘请的设计公司，按照设计阶段的不同，会有如下的组成：1、规划方案设计单位。2、建筑施工图设计单位。3、景观设计单位。4、精装设计单位。5、供电设计单位 。6、供水设计院。7、门窗深化单位、8、标识标牌设计单位等一系列单位，一家设计单位的优劣直接关乎到图纸设计质量的高低，怎样选择一家优质单位，同样体现了设计管理人员的管理水平，具体来说有以下几个原则：①擅长原则：不同区域不同设计院的水平和擅长不一样，比如一线城市设计理念较前卫，偏向方案；二线城市设计理念相对保守，但对本地规范了解却更深入，偏向施工图。再比如有的设计院偏重住宅，有的偏重商业或综合体。建议根据项目特点和定位扬长避短。②成本原则：这里说的是设计费用的成本控制，一般在大型房地产企业，会根据项目的定位，确定总的设计费用，比如总设计费确定为100元/平，那设计委托就要围绕这个限额进行，可能会此消彼长。而且在同等条件下，肯定是选择价格低的设计单位。③技术优先原则：在委托设计单位时，经常会遇到这样的情况，技术好的设计单位配合度差，而服务好的设计单位技术可能欠缺，如何权衡二者呢，个人认为配合问题可以通过沟通、协调、管理来促进，而技术问题的改进不是一朝一夕能促进的，而由于技术的偏差，很可能对项目造成无可挽回的损失，因此建议以技术作为更重要的选择条件。

其次，在确定了设计单位以后，如何对这么多的单位进行管理，除了通过合同、任务要求之外，更多的工作是在各单位之间的协调、沟通工作，并利用他们自身的技术优势形成“冲突”，来解决问题。一般来说，一家设计单位只对委托范围内的环节比较关心，比如单体建筑方案设计单位对结构的可实施性和成本可能不会特别关心，至少不如施工图设计单位关心，那么我们就要在相应的节点来引入施工图设计单位，来与方案单位产生“冲突”，把后期可能遇到技术问题提前解决，这是我们通过借助资源来管理资源的一种方式。通过这些节点的穿插，让每一个顾问单位在进行委托范围工作的同时，也参与了对其他顾问单位的技术管理。

三、设计变更的管理。设计变更可能产生好的影响，如节省成本，产品在功能上更加符合业主的要求，也可能产生不好的影响，如带来成本的严重超出。设计变更的产生可以有多方面的原因，主要包括以下几种：公司领导要求变更：因领导导致现有设计不符合要求，或基于公司发展的角度要求进行变更等；营销部门要求变更：产品的功能设计不符合业主的要求或给业主带来十分的不便等情况，营销部门提出进行变更；施工单位要求变更：施工单位因材料设备使用问题而提出来的变更，如原有材料设备缺货要使用替代产品，又比如使用新材料；施工单位发现图纸设计失误而提出来的变更，如出现明显的图纸错漏现象。设计变更的控制主要从设计变更发生的次数和每一次设计变更的处理两个方面进行控制。要想减少设计变更次数，最关键的是将风险前移，也就是说将发生设计变更的可能性尽可能的在前面的设计管理工作中予以解决。概括说来，就是做好前述的设计任务书编制、设计过程控制和设计成果评审三项基本工作。根据笔者经验，做好该三项工作后，设计变更的次数可以得到一个较好的控制。严格控制设计变更的发生主要是坚持是会审制度，由各个设计输入部门对设计变更进行会审，即“先研讨再测算最后决策”的控制原则，简单说来，先从技术上验证是否可行，然后从成本上验证是否可行，最后决策是否变更。

       房地产行业是一个系统复杂，牵涉面广的行业，其中设计管理人员又是其中一个高度资源整合的部门，图纸质量的高低是一个项目品质高低的根本，如何做到一个优秀设计管理者，体现了一个设计人员综合能力的高低。