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阻碍企业使命运动的3个错误
缺乏明确指标
哪些认真对待使命的人需要增加定性指标来衡量进展。
未能向销售部门灌输使命
相比于只关注内部目标和配额的销售人员，具有超越金钱使命感的销售人员会随着时间推移付出更多努力，且适应力更强。
错过了在员工中激发使命的时机
领导必须超越传达信息的范畴，在团队的内心与大脑中激发使命。
Steve Jobs说过：“决定不做什么与决定做什么同样重要。对企业而言是这样，对产品来说也是如此。”
向经营企业一样经营地方经济
规划—战略定位不清
和企业一样，战略定位是地方主管首先需要厘清的问题，也是困扰区域经济的首要痛点。在低区分度、弱产业属性的战略定位下，就会出现区域产业难以聚焦的问题。
赋能—政策力度趋同
规划对于地方经济来说是回答“做什么”，赋能则是为“如何做”提供政策、资本和营商的支撑。除了地方财政承担的产业政策，接力社会资本的政府引导基金也在区域竞争中成为赋能地方经济的“标配”。如果把产业政策和引导基金归为可以短期发力的硬赋能，那么区域营商则是需要长期打造的软实力。
招商—专业指导缺位
是时候取代上市公司了– 我们需要一种真正关注长期发展的模式
大萧条过后，上市公司这种商业模式成为主流，因为这种模式可以有效地让私人投资者手中的资本流动到企业，从而创造价值。
潮流转向
1976年Michael C. Jensen的《企业理论：管理行为、代理成本与所有权结构》提出，专业管理者是不完全代理人，假如任其自行发展，他们就会倾向于最大化自己的利益，而非股东利益。根据股票决定管理者薪酬，被视为这个问题的解决方案。可惜，几乎没有证据可以证明这种方法对企业绩效确有改善作用。部分原因在于，这令企业高管关注自己公司股价的短期变化，甚于长期价值创造。20世纪80年代初期引起瞩目的企业蓄意收购者扩到了以上趋势带来的影响。
上市公司的衰落
根源上的问题是，上市公司不再服务于其重要股东（退休投资者）和最重要人力（知识型员工）的利益。
新的商业模式
要取代公众持股公司，私募股权公司无疑是一种容易想到的选项。2002年以来，私募股权公司的资产净值增长超过七倍，是上市公司价值增长的两倍。不过，私募股权无法取代上市公司，因为私募股权得以存在的前提正是上市公司。
要寻找可以取代上市公司的新模式，先来考虑如何满足知识型员工和退休投资者，即关键的价值创造者和可持续价值受益者的需求。新模式要满足他们的需求，必须解决股权分散的公司最基本的治理问题：CEO的激励因素与前面两个利益相关者的长期利益不一致。另外，新模式还必须削弱激进型对冲基金借由企业的损失获利的能力。
具体可以是这样：原有的或专门为转型而设立的员工持股计划（ESOP），与一个或多个养老基金合作将公司私有化。
退休投资者。Warren Buffett持有的股票中，更多是私有化公司，如CEICO、伯灵顿北方圣塔菲、DQ、路博润和金霸王。
知识型员工。由ESOP参与者全资拥有的大型企业表现极为出色。例如100%归某ESOP所有的大众超级市场公司（Publix Super Markets）。
穿越周期的韧性成长
当今企业面对危机或经济放缓，需要进化出客服不确定性的能力，解决方案就在于“韧性成长”（Resilient Growth）。在2020年这个特殊的年份，企业纷纷开始将数字化作为人性成长的重要工具和战略方向。
微软携手合作伙伴创建了数字化生态系统，探索出了韧性成长方法论—帮助全行业用大数据迭代运营管理，打造技术韧性；用数据洞察助力商业模式创新，构建业务韧性；注重培养，以人为本，用创造力文化实现内生的韧性成长。
福田汽车董事长张夕勇：转型成功的关键是明方向、建目标、聚人心
竞合法则
如果不合作会怎样
如果面前有一个合作的机会，首先想象一下，加入不把握该机会，相关各方会如何发展。对方可能拿出怎样的替代方案，己方希望由怎样的替代方案？假如拒绝合作，对方是否会找其他公司合作？最重要的是，目前的状态可否继续维持下去？
案例：
UPS协助运送DHL在美国国内的包裹。
三星公司决定将新的超级视网膜窄边OLED屏卖给苹果公司用在iPhone X上。
合作是否会让企业失去优势？
合作可以归为以下四类：
- 双方都没有可能带来风险的独特优势，但合作可以创造价值。
案例：苹果和谷歌决定合作，开发新冠接触者追踪技术。
- 双方都有独特的优势，彼此共享可以让双方领先于共同的竞争对手。
案例：2013年，福特和通用汽车共享变速箱技术。双方能力互补：福特的十速变速，通用的九速变速技术各自居于行业前沿。
- 一方拥有强大的竞争优势，分享只会增强其优势，即使如此，较弱的一方仍然愿意合作。
- 一方以自身的独特优势换取对方的顾客群，及时会给双方都带来风险也再错不惜。
如何构建协议
要与竞争对手建立合作关系，有两个格外值得注意的问题：合作范围，以及成本和利润的分配比例。
打造长盛不衰的家族企业– 那些历经不败的企业做对了五件事
家族企业容易发生戏剧性的崩溃，还是说他们是现存最经久不衰的一些企业？答案是两者兼而有之。和同行相比，它们可能更脆弱，也可能更有韧性。家族企业约占全球企业总数的85%，仅美国就有550万家这样的企业，雇佣了62%的劳动力。
所有权对企业长期成功的影响，任何资产的所有权都会被赋予从根本上塑造它的权力。
伴随家族所有权的五项核心权有：
- 设计：你希望拥有什么样的所有权？
- 决定：你将如何建立治理架构？
- 评价：你将如何界定成功？
- 知会：你会—以及不会—传达什么信息？
- 交接：你会如何处理向下一代的交接？
你希望拥有什么样的所有权？
家族企业存在根本不同的四种类型：唯一所有权人、合伙关系、分散式所有权和集中式所有权。
你将如何建立治理架构？
家族企业的治理就是在微观管理和放弃责任之间找到一个中间地带。我们建议用一个简单框架来指导决策：四室模式。把你的企业想象成为一个所有权人、董事会、管理层和大家族个拥有一个房间的家。在经营良好的家族企业中，每个房间都有明确的规则规定谁属于这个房间，这个房间该做什么决定以及如何做出决定。
你将如何界定成功？
目标和护栏
打造混态组织，实现动态平衡
实际上，企业更像一个固态、液态和气态的混合体：企业的资产、人员、制度等具有固态特性，有固定的的结构且变化比较慢；企业的业务、运营、信息和资金等具有液态特性，呈现为业务流、工作流、信息流和现金流等形式；企业的文化、价值观和信誉等具有气态特征，一方面充斥着企业内部的各个角落，另一方面也扩散到企业外部产生更大范围的影响。华为当年引入西方管理流程的思路叫做“先僵化，再优化，后固化”。
六步打造混态组织
- 首先，“关注失败事件”，强调不要过多地关注成功，而是更多地考虑失败。
- 其次，“拒绝简化解释”，要求深入思考问题的本质，探究产生危机的根源，而不能满足于简单的信息收集和相关性分析。
- 第三，“对一线操作敏感”，特别注重收集信息，尤其是来自一线的信息。
- 第四，“保持组织韧性”，说明成为混态组织必须具备组织韧性。
- 第五，“重视专业人才”，强调专业知识和能力是建设混态组织的基础。
- 第六，“正念文化”是综合上述五个要点，进而提升企业危机应对能力和建设混态组织的关键一环。
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