但忽略了一点：动机的差异，决定了行事的效果。
基于现实，我习惯将组织中的人分为四层，搞清楚了这四层，再回头看看团队，也许管理者们将不再焦虑。
■ 第一层 ：简单交换
这类人，只想用自己的时间、体力来换得一份收入，等价交换，他们并没有想要努力拼搏和发展，按照要求和指令做事，就是他们心里的职业化状态。对于组织而言，就是某个位置有人而已。对处在这一层次的人，大谈公司愿景、工作价值，是几乎无效的。能按时下班，有点奖金，反而是他们最满意的事。
■ 第二层：价值交换
组织里不可能拥有所有的人才，也不可能立刻培养起来，所以需要以一定的代价到外界去招募相应的人才。
要注意的是，这个“一定的代价”其实是不符合组织管理者的内心的，比他们愿意支付的水平高出不少，只有这样才能吸引到人，但不代表他们真的愿意，管理者们也想着有一天用更低的代价来取代他们。而这样的人，也不一定指望自己在新的组织里能干多久，他们也很清楚自己是因为拥有某种经验或技能，才赢得这份报酬。
他们往往会用旁观者的眼光来看待身边的一切，开口闭口喜欢说：我以前…… 如果不能让他们融入当下的团队，即使花费资源对他们提供培训，却会被他们认为是负担和麻烦。
对他们而言，富有竞争力的薪酬是最有意义的，因为他们总是不时在招聘网站上看看自己价值几何。
第三层：培养和挑战
组织里一定有这样的人需要管理者去发现，他们愿意不断学习和突破，愿意被派往新的项目或区域，渴求快速的提升。
这样的人获得培养机会时，会非常珍惜。
组织发展不可能都靠外部挖人，一定要在核心领域里面找到愿意接受培养和挑战的人，借助第二层人才的价值来带领他们，甚至可以说，第二层人员就是为第三层人员成长起来之间的过渡期准备的。
第四层：融入共生
管理者更要发现这样的人，愿意与企业共同发展，把自己的职场发展甚至人生的重要部分都与企业关联在一起。
这种人往往对企业所在的行业、产品有强烈的兴趣，或者在关键时刻得到了组织的帮助而心怀感恩之心，或者在组织中不断体验到了成长的过程，甚至他们毫无理由地就是喜欢在这里工作，从而产生了浓厚的归属感。
这样的人可能在高层，中层，也可能在基层，也许并不出众，管理者需要把他们识别出来，倾斜资源，关注他们，在他们的能力范围内提升到尽可能好的水平。
这四层人，其实他们是动态的，从第一层可以不断升级到第四层，也可能暂停在某个层次，但分类对于管理者的意义是巨大的。
怎么分类管理呢？
（1）对于第一层和第二层的人，除非他们有朝第三层转化的趋势，否则不需要投入过多的精力，用机制来解决，资源交换合理即可。
（2）我们必须将期望赋予第三层、第四层的人，才有可能有所收获。当我们把精力和资源聚焦到他们身上的时候，就会变得轻松，因为对于他们的问题，与推动组织变得更好，是一致的。
管理是很有趣的。
有趣的地方并不在于如何去管控他人，而是从自己的改变开始。差异下的管理，
我是晏子出刀，希望今天的内容，能让你有所启发。
智慧是一种修行，磨刀是一种修炼与打磨 我是晏子出刀
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