药师说书｜打破部门壁垒
引子
自从进入领导力与人才发展领域，我如饥似渴阅读了不少相关书籍，并因此而“结识”了本领域不少大咖。
其中有一位大咖，让我印象深刻。最主要的原因是我非常欣赏他呈现理论的方式，先从一个商业寓言开始，故事性特别强，然后再总结出理论体系。这种手法确实新颖。
他就是帕特里克兰西奥尼。他一共著有十本书，这次说书我们就介绍一本如何打破部门间壁垒的小书。
寓言故事
裘德卡森斯，年纪轻轻就在知名科技公司做市场总监。后来由于公司合并，大胆的裘德利用曾经积累的客户资源，华丽转身创业，成为一名独立咨询顾问。
经历过初期的顺风顺水后，裘德顾问遇到了挫折。原先稳固的客户由于预算削减以及自身提升，和裘德的咨询合作项目越来越少。
他需要重振旗鼓，从原先引以为豪的通才顾问，转型为专才顾问，他急需找到一个能牢牢吸引客户的，让客户难以拒绝的“杀手级项目”。
经过和新老客户的深入交流，裘德发现有一个高频词经常出现，那就是“部门壁垒”。不管是叫办公室政治，还是自我保护，在职场中，总有一些部门好像一只只蜗牛，在需要协作时，更多窝在自己的壳思考问题和办法，最终导致部门间踢皮球，内耗，影响部门及整体组织绩效。
于是，裘德顾问有了主打方向：打破部门壁垒。
首先，老客户布莱恩贡献给裘德顾问一个成功案例，说明部门之间是可以消除高墙，达成让客户满意的表现的。给裘德的最重要启发是：当一个团队曾经面临生死存亡的危机时，团队就会凝聚成一股力量，应对挑战。正如布莱恩所说：
“有时候，我真的认为那次危机对公司来说是一件前所未有的大好事。”
接着，裘德在与老东家CEO短暂的会谈时，抓住转瞬即逝的机会，被邀请参加高管会议。会上裘德引导高管团队，得出这样的结论：要想破除部门壁垒，组织可以抢在危机临头之前，在短时间内，想尽办法用一个共同的目标把公司上下团结起来。
这个目标被称之为主题目标，它必须满足三个条件：
1. 共同的；2. 独有一个；3. 短时间
最后，就是如何把主题目标分解并衡量的过程。书中裘德顾问创造出来的这套体系，最终帮助他赢得了失去的客户，并成为在解决部门壁垒问题上的专才顾问。
理论模型
部门壁垒问题是如何产生的呢？
通常我们看到的类似踢皮球的现象，大多只是表征，而不是深层次原因。大部分情况也不是部门领导之间的私人恩怨。最常见的原因，是各部门为了各自部门目标或利益而努力奋斗，这些努力都基于这样一个假设：
自己追求的目标就代表了整个组织的最大利益。
殊不知，不同部门目标之间是彼此约束和制衡的。例如研发部门为了新产品开发，需要资金与人员的投入，而财务与人力资源部门考虑的是成本符合预算；销售部想着手上本月本季度的销售指标，而市场部希望为未来数年业务方向布局。
所有这些都让部门与部门间产生冲突。冲突本身并不可怕，更可怕的是久而久之形成的思维惯性，让矛盾更加隐蔽，整个组织就容易处于非健康状态。
为了应对这种情况，兰西奥尼提出一种理论模型，希望破除部门之间各自为政的藩篱。
需要说明以下三点：
首先，这个模型是通过聚集部门领导者一起研讨出来的，而不是自上而下指派下来的。
其次，这三种目标（主题、分解和标准运营）都不是单独一个部门所有，而是跨部门跨职能跨区域合作的目标。
最后，必须建立评价标准以监督这些目标的进展和完成状况。评价标准可量化，但不是冷冰冰的数字，而是应该为目标服务的，切勿本末倒置。
药师说
兰西奥尼就是这么神奇，他把复杂的管理难题通过一个虚拟的故事来步步展开，最终为读者呈现解决方案。这是化繁为简的力量。
很多人会有这样的疑问，跟随这套模型就能打破所有蜗牛的壳吗？我也不这样认为。毕竟这不是万能圣药，不同情境呈现的挑战不同，需要的干预手法也会不同。
然而这套模型带给我们的启发不言而喻，我们需要统一集体的力量，带大家一起玩，才有可能走向团队协作。各人自扫门前雪，只会让组织内高墙林立，让好不容易积攒起来的竞争优势消耗殆尽。
最后一点启发是关于顾问。裘德的成长之路就是独立顾问的写照。正如前几天与柏师兄益聊，所谓顾问，就是让客户惠顾而询问，如何找到客户，让他们愿意为你的服务而埋单，这是顾问的永恒之问。只有始终保持先进性，保持创造力，坚持好奇心，坚持好学劲，想客户所想，急客户所急，长此以往，才能成长为真正的顾问。
努力吧，顾问们！
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