每个组织都有自己的“事业理论”，英文是“theory of the business”，有的翻译成经营之道，但是事业理论似乎更受欢迎，他的意思是，每个组织都有一套自己的假设，涉及组织的业务、组织的目标、规定目标的方法、组织的客户、客户的价值和客户的需要。
一、事业理论
一套正确的事业理论对组织的发展有着巨大的意义：例如，1870年，德意志银行的创始人和首任总裁，第一位全能银行家——乔治·西门子，成功地推广了一个同样清楚的理论：在工业化进程中用企业家融资的方式将停留在农业社会中的四分五裂的德国统一起来。经过20年的苦心经营，德意志银行终于成为欧洲最大的金融机构。它将这一优势地位成功地保持至今，其间经历了世界大战、通货膨胀和希特勒的破坏，始终未有动摇。同样，在19世纪70年代，三菱公司借助 于一套清晰的和全新的事业理论，在短短的10年时间里成为新兴的日本工商业的领导者，在其后不到20年的时间里又成为第一家真正意义上的跨国企业。中国的阿里巴巴的事业理论再清晰不过：让天下没有难做的生意。并围绕这一点配置资源，精耕细作，从而建立起全球最大的网上贸易市场。
没有灵魂的生命只是一具尸体，企业也是如此，事业理论就是企业的灵魂。德鲁克先生的“事业理论”由借由三个假设和一系列问题所构成，先来看这三个假设，他们是“事业理论”的基石。
第一，组织对其所处环境的假设。社会及其结构，市场、客户和技术。在《21世纪管理挑战》一书中，德鲁克为我们指出了五个必然的趋势，它们甚至不是经济层面的，而主要是社会和政治层面的，它们分别是：发达国家越来越低的人口出生率、可支配收入分配上的变化、定义绩效、全球竞争力、经济上的全球化与政治上的分裂显得越来越不协调。
第二，组织对其特殊使命的假设。例如，20世纪20年代，美国电话电报公司（AT&T）确定自己的使命为“让每一个美国家庭，每一个美国企业都能安上电话”。在这一使命的激励下，美国电话电报公司在其后的30年中取得了巨大的商业成功。
第三，组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设。例如，创立于1802年的西点军校认为，自己的核心竞争力在于培养值得信赖的领导人。美国ServiceMaster公司的核心竞争力在于为客户提供支援管理服务，而非一流的设备和工具。请记住德鲁克的告诫：“任何组织要想取得成功，就必须拥有一套自己的事业理论。”首先，分析企业所处的外部环境，确定企业的使命和其核心竞争力。如果您的企业已经获得成功，应当居安思危，未雨绸缪，引入新的事业理论；如果您的企业面临着挑战，就应当设计出一套清晰、有效的事业理论，这意味着多年的艰苦工作、反复思考和探索实践。
一个没有事业理论的企业是一个没有灵魂的企业，而没有灵魂的企业是难以胜出的企业。接下来我们就运用德鲁克的工具来寻找企业的“灵魂”吧
二、我们的业务是什么
北京市红丹丹视障文化服务中心，把为视障人服务作为自己的事业。如今红丹丹开创了中国第一个有视障青年参与制作的广播节目《心目看世界》，中国第一个为盲人讲电影的《心目影院》，中国第一家民间的盲人图书馆《心目图书馆》。事实上，在成长的过程中，红丹丹人一直在不停地追问：红丹丹为什么而存在，我们的使命到底是什么？这个问题正是事业理论的第一个问题“我们的业务是什么？”。
表面上看来，没有什么事情比回答“我们的业务是什么？”更简单的问题了，钢铁厂生产钢铁，铁路公司经营货运和客运业务，保险公司承保火险，房地产公司建造房子……的确，这个问题看起来是如此简单，结果反而很少有人认真回答这个问题了。
为“我们的业务是什么”这个问题找到答案是高层经营者的首要责任。然而极少企业周密思考企业的目的与使命，这可能是导致企业挫折最主要的原因；看看那些表现杰出的企业，例如IBM、阿里巴巴等企业，他们的成功有极大部分得归于他们明确的、审慎的提出“我们的业务是什么”这个问题，并深思熟虑找出真正的答案。
界定“我们的业务是什么”需要方法，当然也需要见解，而且总是无可避免地会有人表达意见，但是意见必须以特定的，有助于提高生产力的议题为重心，谈到企业目的与使命的定义，只有一个重心，一个出发点，那就是顾客，“顾客定义企业”。
一个企业并不是由公司的名称，章程或成立公司的宣言来定义，而是由购买产品或服务以满足欲望的顾客下定义，满足顾客是每个企业的目的与使命。因此，“我们的业务是什么”这个问题的答案只能从企业外部寻找，也就是从顾客与市场的观点来回答这个问题。在任何特定时间，情况下，顾客寻找什么，想什么，相信什么及期望什么，这些是企业高阶经营层必须接受的客观事实，高阶经营层必须尽一切努力努力从顾客那儿得到答案，而不是试图猜测顾客的想法。
高阶经营层总认为自己的产品或服务很重要，否则这些产品或服务根本不可能存在。然而，对于顾客而言，没有任何产品或服务，也没有任何公司真的是那么重要，公司主管总以为顾客花很多时间讨论他们的产品，单举例而言，有多少家庭主妇会相互讨论她们洗好的衣服有多白净呢？如果某个品牌的洗衣精很差，她们会径自换别种品牌。对于手机中的一款app，只要上手用的不顺，用户就会直接把卸掉，而不会因为你的各种阻挡行为而留下。顾客只想知道什么产品或服务对他有助益，他真正开心的是自己的价值，自己的任务及需求。因此，任何认真思考“我们的业务是什么？高阶经营层必须从顾客，顾客的事实，状况，行为，期望及价值着手。
1993年，郭士纳刚刚接手IBM时，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体将其描述为“一只脚已经迈进坟墓”。在郭士纳掌舵的9年间，IBM持续赢利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。有人评价，郭士纳的两个最突出的贡献就是：一、保持了IBM这头企业巨象的完整；二、让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。
绝大多数会思考“我们的业务是什么”的高阶经营层都是在公司面临麻烦时才会提出这个问题。就像IBM曾经做的一样，微软现任CEO纳德拉不断调整其业务方向，从“设备和服务”到“平台和生产力”公司。这些思考都是在确定微软的业务到底是什么，以防止过度依赖Windows和Office这两棵已经摇摇欲坠的摇钱树，找到新的发展方向。在这种时候必须思考这个问题非常重要，而且可能会产生可观的成果，甚至可能会扭转看似不可能改变的颓势（微软但自从纳德拉就任CEO以来，微软股价已经上涨了16%，比鲍尔默2013年8月份宣布卸任时上涨20%）。
但是等到企业或产业陷入泥沼时才思考这个问题，就好比在玩俄罗斯轮盘般地赌运气，虽然很有戏剧张力，但这确是不负责任的经营。管理企业应该在创设营运之初就思考这个问题，具有成长抱负的企业尤然，任何想成长茁壮的企业都应该以明确的企业定义为起点。
打算自己当老板的人或许不需要问：“我的业务是什么？”例如，如果他在自家的车库调制一种新的清洁剂，然后开始挨家挨户地贩卖，那么，他只要知道自己调制的产品比其他清洁剂的除污力更强就够了。可是，一旦这个产品开始热卖，他就必须雇人协助调制与贩售，此时，他必须决定要继续采取直销方式，抑或要透过零售商店销售——百货店、超级市场、五金行，或者三者都采纳，以及是否需要增加其他产品；于是，他必须思考与回答：“我的业务是什么？”否则，即使拥有最好的产品，继续挨家挨户地贩售将很快磨损他的皮鞋、累垮他的双腿。
当公司一直很成功时，就是应该认真思考“我们的业务是什么？”这个问题的最重要时刻。因为成功往往会使导致成功的行为很快地过时而不适用，最重要的是，成功本身总是会创造出新的问题。“王子与公主从此过着幸福美满的日子”，这种结局只会出现在神话故事里。一个成功公司的管理阶层很少会去思考：“我们的业务是什么？”公司所有人在这个时候都认为答案太明显了，根本就不值得花精神与时间去讨论。极少有人会为质疑与争辩成功的事实，极少有人会去摇晃安稳航行中的船。
古希腊人知道因成功而过度骄傲的后果有多么严重，在公司成功时不思考“我们的业务是什么？”的管理阶层其实是自鸣得意、懒惰、自大的管理者，这样的公司必是离失败不远矣！
总之，“我们的业务是什么”是一个非常重要而真诚的决定，必须以不同观点为探讨基础，必须从许多不同答案中作出选择。而要获得答案，需要探索，需要判断及相当大的勇气。前文提到的红丹丹正是在一系列的探索中找到了自己的业务：和视障朋友一起看世界。
三、我们的业务将是什么
关于“我们的业务是什么？”这个问题，即使是最好的、最成功的答案迟早也会变得过时而不适用，因为“只有时代的企业，没有成功的企业”。
通用汽车公司的斯隆在一九二〇年代初期为“通用汽车的业务是什么”这个问题所提出的高明解答维持了很长的时间，历经了二次世界大战及战后的复建期。但是，到了一九六〇年左右，斯隆虽然已退休、但仍健在，可是这个解答却已经变得不合时宜。通用汽车并未能再重新思考同样的问题，而且显然也没有看到这个必要性，这和该公司后来遭遇顾客不满意度的升高、社会大众的压力、政治上的攻讦、丧失世界汽车市场领导地位等困境显然有极大关联。
极少有企业目的与使命的定义能够撑过三十年，更别说是五十年；一个定义若能维持十年左右，就算是不错的了。因此，高阶经营层在思考“我们的业务是什么？”的同时，应该再加上以下问题：我们的业务将是什么？是否已经可以看出环境中的哪些改变可能会对我们的业务特性、目的及使命造成重大影响？我们现在该如何把这些预期纳入我们的经营理论、目标、策略、及工作分派中？
同样的，思考这些问题仍然必须从市场的潜力与趋势着手。假设顾客、市场结构或技术等没有基本的改变，我们可以预期未来五年或十年内，我们的业务市场有多大？哪些因素可能促成或阻碍这些预期的实现？
在这些趋势当中，最重要、也是极少企业会关注的趋势是人口结构及人口动态的变化。传统上，企业人士总是跟经济学家一样认为人口统计数字是一个常数，过去的历史也显示这是一个有道理的假设，由于战争与饥荒等灾难，人口改变得极缓慢。但是，这个假设现在已经不复正确，不论是已开发国家或开发中国家的人口都急速改变。而即使是相当小的人口变动也可以造成极大的影响企业经营阶层必须预期经济趋势、流行品味、竞争情势等变化对市场结构可能造成的影响，而竞争必须根据顾客购买产品或服务的观念来定义，因此必须包括直接与间接竞争。
最后，高阶经营层必须思考目前供给的产品及服务尚未能满足顾客的哪些欲望与需求。有能力思考并正确回答这个问题的企业通常能够持续稳定地成长，未能思考及回答这个问题的企业通常必须依靠经济或产业的荣景才可能有成长，可是，依赖景气走强而成长的企业，必然也会随着景气的衰退而陷入困境。
在全球知名的企业中，联合利华可能是在思考“我们的业务将是什么？”方面做得最积极、最成功的一个。联合利华为每个产品线及每个主要国家市场所发展的方法及建立的模型都考虑到许多因素，从国民所得到零售通路的变化，从饮食习惯到租税等。但是，其基础与起始点都是人口统计数字与人口趋势，它不需要做预测，只需要在已经发生的人口结构变化上思考即可。
四、我们的业务应该是什么
思考“我们的业务将是什么？”这个问题的目的是要针对预期的变化做调整，也就是延伸及发展现有业务。
但是，管理阶层还需要思考“我们的业务应该是什么？”有什么机会正展现中？或者，可以创造什么机会以跨入不同业务而实现企业目的与使命？
有很长一段期间，IBM定义其业务为资料处理，在一九五〇年以前，这个定义代表打孔卡及分类整理这些卡片的机器设备。当电脑问世、并伴随着IBM完全缺乏专长的新科技出现时，IBM彻底思考“我们的业务应该是什么？”，进而认知到：从此以后，资料处理将代表电脑，而不再是打孔卡。而到了2004年，IBM毅然将旗下PC业务出售给了中国的联想集团则意味着业务从硬件转移到服务业。2008年，IBM推出的“智慧星球”（Smater Planet）计划整合了研发、专业技能和复杂技术。目前，该计划已经在全球范围内建立起了2000多个项目，利用计算机智能为基础电网、交通管理、食品配送、水利和医疗卫生提供更加高效的运行系统，此时的IBM已将自己定位于一家社会问题解决专家。
在2002年3月担任IBM CEO几个月之后，彭明盛先生就为公司发展制定了四条标准。这四条标准是令IBM重新进行思考并提醒公司不要躺在功劳薄上的一种激励方式，以使公司重返业内领先位置。他们分别是：1. 人们为什么花钱购买你的产品：你的产品有何独到之处？2. 人们为什么愿意替你工作？3. 社会为什么会允许你在特定的市场环境里生存？4. 人们为什么会向你的公司投资？这四条标准正是回答了“我们的业务应该是什么”这个问题。
未能思考这个问题的企业很可能会错失重要机会。美国的人寿保险产业长期以来定义其业务为提供基本投资与金融证券给美国家庭，一直到二次大战结束之前，寿险保单的确是实现此目的与使命的最佳方法。但是，二战后，大多数美国人的所得水准已经提高到积蓄远超过购买适当寿险保单所需之费用。在此同时，所有人都非常敏感于通货膨胀问题，担心传统昂教保守安全的固定投资价值会因为通货膨胀而缩水。寿险公司有通往市场及销售组织的管道，它们的保单客户是全美国为数最多的金融顾客，但是，鲜少寿险公司思考“我们的业务应该是什么？”这个问题。结果，寿险公司持续不断地丧失市场地位。在二次大战前，人寿保险是仅次于家庭住宅的第二大中产阶级投资标的；现在，它的市场地位已经滑落到第三或第四，而且还在继续下滑当中。新的储蓄资金不再流向人寿保险，而是转向共同基金和退休基金。
总之，在决定我们的业务是什么，我们的业务将是什么、我们的业务应该是什么时，一个必要的步骤是有系统地分析现有的产品、服务、流程、市场、终端使用者及通路，它们仍然行得通吗?它们可能继续行得通吗?它们仍然能带给顾客价值吗?它们未来仍然能带给顾客价值吗?它们仍然适合人口结构，市场，技术，经济等现实吗?如果不适合，我们是否该舍弃它们，抑或至少不再投入资入资源与努力?除非认真且有系统地分析这些问题，除非高级经营层愿意找出这些问题的答案，否则，「我们的业务是、将是、应该是什么」的最佳定义仍然会是不切实际的陈腐老调，企业的精力仍然只会投会投入在保护过去，没有人有时间、资源或意愿去开拓现在，更别说别说是未来了。
界定企业目的与使命是件困难、痛苦且具风险性的工作，但是，唯有这样，企业才能设定目标、发展策略、集中资源、有所行动；唯有这样，企业才能管理绩效。
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