从用体力还是脑力劳动对劳动者的划分是不正确的，因为任何劳动都需要脑力和体力。我们学会了从物品入手对“体力劳动者”进行管理，他们依靠机器系统劳动，劳动成果体现在物品中，物品的质和量可以设定量化标准进行衡量、控制。
正确的划分是用工作的对象作为划分依据：做事情的劳动者和做物品的劳动者。做事情的劳动者包括知识劳动者（医生）、服务劳动者（护士）、辅助劳动者。我们没学会怎么管知识劳动者，因为他们的劳动成果体现在事情上，事情是无法事先设定量化标准进行衡量和控制。
而做事情的好坏与知识劳动者的天赋、知识、经验、做贡献的意识和意愿相联系，因为做事情的劳动者是自我引导的，经理人员无法对知识劳动者的思考过程进行干预，只能从旁指导激发他们的工作动机和热情。
那么自我引导的知识劳动者怎么保持分工一体化的关系体系呢？靠知识系统。每个知识劳动者都要遵循知识系统，以实现分工一体化和价值创造系统。管理者要做的事情：一是指导和帮助，而是对其行为进行考核和评价，加以引导和纠正。考评的重点是扬长避短，发挥他的长处，让他的短处无处做工。具体做法如下：
1、从顾客的需求出发确定好的知识劳动者的行为应有七个特征。
2、从四个方面对知识劳动者进行考评：知识考试、行为追踪、尊重顾客、顾客投诉。
3、分析考评结果，对坏结果弄清楚是失误还是故意，失误就回炉接受再培训，强化正确的操作程序和标准认知；故意的就要批评和纠错：通知、警告和解雇。目的是让其做对做好，让顾客满意。
但是知识劳动者的普遍积极性是不能通过考评和教导实现的，只能通过共同体意识实现。让知识劳动者意识到围绕知识系统、以实现顾客满意为目标集结在一起是有意义的，这种集结是一种有机生命体，只有这样才能从根上唤醒知识劳动者的良知，追求更高的精神价值。就像知识劳动者的成就感只能来自工作本身一样：工作的意义和成果。始终作为一个共同体在运行，是梅奥诊所赢的道理。
除此之外，梅奥还用专业委员会来强化分工一体化关系体系，成员来自不同的部门，既是所在部门的代言人表达本部门的意见，又是梅奥诊所的代表站在全局的立场上思考问题、发表意见。讨论问题的过程，成员会站在各自部门的立场上提出问题并解释问题，以便让所有成员了解各部门的真实想法，等问题界定清楚之后，成员们就能基于梅奥诊所整体利益参与决策，投出最正确的一票。
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