萃取14个OKR关键问题，探寻OKR落地的本质

萃取14个OKR关键问题，探寻OKR落地的本质

1，【OKR和KPI的差异到底是什么？】

KPI是你要我做，OKR是我要做

2，【OKR，是自下而上由员工来决定吗？】

首先是责任，然后是自由：并非每个人随意定目标

3，【自上而下和自下而上有分歧怎么办？如上级定高目标，下属觉得不靠谱】

解决不一致，有两个办法：

第一，就是把干部们的屁股，从他的椅子上拉出来，坐到公司的角度来看全局

第二，将CEO从博弈点的中心，转移到系统观察者的位置

4，【什么样的企业是适合OKR】

①对于创新有需求的企业

②面对着不确定性的外部环境的企业

③以知识工作者为主体的团队

④工作成果不太容易衡量的企业

5，【之前用KPI之后用OKR会发生什么变化？】

OKR如果用好了，士气，凝聚力，对于目标的共识度和聚焦感，会明显上升，相当于动力结构发生了扭转

6，【OKR定的目标达不成，会有惩罚吗？】

不会，OKR是重奖不重罚，以人才发展为导向的机制，底层是激发人的善意，你做得好，我为你欢呼，你做不好，我们一起帮你，而不是惩罚

7，【OKR定的目标一定要比原来的高吗？】

没有这样的要求：为什么OKR定的目标会比KPI的目标要高，因为把绩效考核的压力去掉了，所以大家能丢掉包袱，减少博弈和对抗去做目标，让目标回到本来的面目——我们真正追求的意义和价值

8，【为什么很多公司落地OKR水土不服？】

第一端在老板，第二端在团队，团队天然在某些方面是愿意去依赖老板的，老板就应该把方向的事情，一些顶层的事情想清楚

如果你在战略规划上是混乱的，大家就容易低水平重复，如果老大不带头去找关键的业务卡点和突破口的话，没有人认为自己有这个责任去做

团队这一端：有想法的人不多，不要看很多高管毕业于很好的学校，但中国的应试教育，让我们很早就缺乏了主动思考的能力。即便内心有一些想法，也不敢说出来，一来在揣测老板到底咋想的，二来也担心自己说得不对

一套有用的东西，要能为你所用，是需要时间去打磨的。

9，【如何制定一个好的OKR？】

到了制定的层面，一般来说，目标的制定包含三个方面：短期的业绩的承诺，长期的效能建设，以及组织能力的保障

第一，能体现出这家公司高层的业务水平

第二，能让团队自动关联起来

第三，能体现出公司对于长期价值的追求

10，【OKR的周期一般多久？】

一般来说，首先要有年度目标作为全年OKR制定的输入，那么周期上，有的公司是一个月，有的是两个月，有的是按照季度更新

11，【一次制定几个OKR合适？】

这个聚焦有个过程：原来目标多了真的会记不住，原来资源和时间真的不够覆盖这么多事情，平时季度的OKR，3个O，9个KR，是一个比较合适的量

12，【不同部门的OKR如何彼此关联？】

通过公司级的目标关联，形成目标树：全公司一盘棋

13，【OKR过程流于形式怎么办？比如每周通晒OKR，很无聊】

要想OKR不流于形式，一定要有助于业务的发展：每周去review一遍OKR，这样的做法肯定是值得鼓励的，也是正确的，因为目标不review，就容易忘记，但很多人认为这种行为就是个形式主义，还是要回到真正业务的层面，管理层不能偷懒，不能浮于表面搞业务，应该知道关键点

14，【OKR的运转机制是啥样的？】

OKR有一套频繁的review（复盘）机制，确保目标聚焦：每周的周复盘很关键，看看我们到底有没有日拱一卒的去让我们的目标往前走，有进展的，值得庆祝，没有进展，暴露问题的也值得鼓励，卡在了哪里，如何解决？大家一起想办法，有了OKR之后，团队会更加自驱，更有自主性，这份劲头是非常有必要维护的，OKR的周会既要关注事儿，也要关注人。成了给予鼓励，卡住了给予帮助，但OKR周会上的鼓励，【有一个知识点】我们鼓励的是真正产生进展的人和事儿，是真正为了帮助同事和目标进展，暴露问题的人和事，唯上的、迎合的，虚假的信息，不应该得到鼓励。