阿米巴经营

每天看本书，今天了解的书是《阿米巴经营》，作者稻盛和夫，日本企业界神一般的教父。一身创办了两家世界五百强企业。在78岁高龄的时候出任日航公司社长，一年之后，濒临破产的日航，盈利110亿人民币。本书主要讲阿米巴经营能实现企业灵活的姿态应对市场；能改善官僚作风、人浮于事的现状；能彻底激发员工的斗志和热情；而阿米巴经营也是一套叫人向善的哲学体系。下面来接读本书的精彩内容。

阿米巴经营，是稻盛和夫自己创立的一套经营模式。阿米巴，它最初是指一种单细胞虫子，也叫变形虫。稻盛和夫之所以把这种经营模式取名为阿米巴，含义就是，这样的模式能随着市场的变化发生变化，就跟变形虫似的，随趋势的变化而变化。很多公司都听过阿米巴经营，也有不少公司导入阿米巴经营，有些效果很明显，有些效果一般。为什么会这样呢？阿米巴经营虽然有一套完整的理论和方法论，但是每一个行业不一样，很难套用这个理论。你得了解阿米巴的前提、提出背景，熟悉他的方法论，还得破除公司那些因循守旧的人的阻碍才能完成阿米巴模式的建立。最重要的还是你得明白稻盛和夫提出阿米巴经营的根本目的，是实现全民经营，激励员工的责任感，同时让企业经营实现三百六十度无死角的透明，这是很多公司领导层不愿看到的。

稻盛和夫第一家创办的公司京瓷，主要是研发新型陶瓷技术。一开始，公司就七八个人，稻盛和夫亲力亲为，从技术研发，到产品销售都是自己来，几年后，公司高速发展，员工达到几百人，那时候，稻盛和夫还是事必亲躬。当时日本流传一句话，中小企业像脓包，大了就会破，意思就是中小企业飞速发展到一定规模，各种问题就会显现，如果这时候经营者不考虑如何应对，就会让公司山黄儿。当时稻盛和夫的情况差不多就是这样，一方面自己亲力亲为，另一方面，公司人多，开始官僚化、人浮于事。稻盛和夫非常困惑，他反复思考如何改善经营状况，调动员工的积极性。后来，他想到把公司细化分割成独立运转、独立核算。这样做有三个好处。

一是稻盛和夫可以从事无巨细的工作中解放出来。

二是各小集体独立运营核算，让他们知道自己收支情况，能调动他们的积极性。

三是企业经营极为透明，每个部门的收支情况一目了然，奖罚也能有章可循，还能及时发现企业的问题出在那个环节。

在20世纪60年代的日本，有一段时间劳资对立比较严重，很多企业领导不愿意让员工知道公司的业绩情况，省的他们痴心妄想要求加薪，但稻盛和夫则反其道行之，让整个公司变得特别透明。这也说明稻盛和夫导入阿米巴模式并非出于私心，而是为了公司的长远考虑。

因为大部分员工不会看损益表，看不会报表自然也就不会做报表，那怎么独立核算呢？有一天，稻盛和夫的老婆拿出了一个笔记本，里面写了每天多少钱用于买菜，多少钱用于交水电费。稻盛和夫大受启发，这种家庭记账法简单快捷，一目了然，那就让员工做成这种简单明了的方式吧，稻盛和夫给这个表取了一个名字，叫单位时间核算表。这个表大体上分为两项，一个是总收益，一个是总支出，两项一减就知道利润是多少了。这个表的单位是小时，就能看到你这一小时能挣多少钱。那个部门消极怠工，那个部门充分利用时间。销售部门导入单位时间核算表也很有意义，销售部门从产品部门花钱买来产品，然后卖给客户，卖来的钱减去人力、销售渠道的费用，剩下的就是销售部分的利润了。总结一下，这种单位核算的方式是很明显的，第一，稻盛和夫在书中说，导入阿米巴经营之后，员工的积极性提高了，以前干多干少都一样反正都是拿这么多工资，有了独立核算之后，那个部门花钱太过了，那个部门赚钱了，都一目了然。第二，每个环节都是采购关系，万一发现那个环节质量不过关，或者价格太贵，下边是可以拒绝采购的，所以每个部门都要努力控制成本，同时还要管好质量。

那么，既然阿米巴经营这么好，为什么有些公司导入阿米巴之后依然不景气？这就引出了推广阿米巴最重要的原则，在稻盛和夫看来，在导入阿米巴最重要的，就是能够在全公司上下，贯彻公司的整体方针，如果没有指引，你在怎么导入阿米巴也是枉然。出了技术层面的失误，我们也要理解阿米巴的经营哲学。阿米巴是一套方法论，但背后是稻盛和夫式的哲学作为支撑，换句话说，就是阿米巴道的层面。如果你只是掌握技术层面，忽视道的层面，阿米巴经营肯定会跑偏的。稻盛和夫是一个道德感极强的人，无论采用什么样的经营方式，都遵循不作恶的原则，这也是他的伟大之处。

最后还要强调一点是，阿米巴经营一定是一个精神根基，千万不能只是照搬模式，忽略稻盛和夫最核心的价值观：利他之心和敬天爱人。因为阿米巴的初衷就是激发员工的斗志，让每一个人都能成为经营者、创业者，如果你导入阿米巴模式只是为了赚钱，中饱私囊，那就完全违被稻盛和夫的精神，你可能获得一时的成功，但早晚会失败。