VUCA环境下的管理挑战应对-敏控一体化趋势
硬手段：解决事
步骤一：拆
[if !supportLists]a) [endif]二维：常用变量：时间(紧急度)、重要度
[if !supportLists]b) [endif]ToTi：变革者导向
[if !supportLists]c) [endif]WBS：小组经理导向，按任务拆分
步骤二：合
[if !supportLists]d) [endif]基于场景——因地制宜
[if !supportLists]e) [endif]基于人员——因人而异
[if !supportLists]f) [endif]基于时间——因时而变
步骤三：果
关注成果，『做成』要比『做完』更重要
软手段：解决人
//项目管理关于人能力模型IPMP 认证 国际项目经理认证(A B CD)
面对繁杂的『利益相关方』和不明晰的『成果』时，项目管理的做法
方法一：传统做法
[if !supportLists]1. [endif]降低利益相关方的繁杂：将『项目群』使用 Tranche 的方式 Wave 式的分拆成『若干项目』，参照 Prince2确定需要做的项目；
[if !supportLists]2. [endif]降低成果的不确定度：将『单个项目』按照里程碑 WBS 成为『工作包』，选择外包或自做，PM可参照 PMbok 完成交付物交付
方法二：简单粗暴做法
7+2敏捷
//Tranche 是英国人思维，偏投资人思维，主要衡量指标是『投资回报率』『里程碑』。
需要区分 pmbok 指导的偏 专业交付的思维，其主要衡量指标是『时间』『成本』。
第二篇
受控环境下的项目管理方法论
目标：让被管理者认为是自主的，但实际仍在受控中
内容：
1.什么是受控的项目环境
2.项目管理管什么
3.方法论对应如何操作
不同知识体系对『项目』的定义
PMI——项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
IPMA— 项目是在预订要求和一定约束条件下，用以实现预订交付物独特的、临时的、跨专业且又组织的活动
Prince2—项目是按照一个被批准的商业论证，为了交付一个或多个商业产品而创建的一个临时性的组织
不同知识体系对『项目管理』的定义
PMI——项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
Prince2—项目管理是对项目的『各个方面和利益相关方的动机』进行计划、授权、监督、控制，从而在预期的时间、成本、质量(应与制造业质量第一的质量区分)、范围、收益、风险六个绩效指标范围内，实现项目的目标。
# Prince2 使用6个绩效指标对项目进行受控，在(按阶段管理)阶段授权内自由，但超出容许偏差，将使用『例外管理』进行控制，若严重则cancel.
#Prince2 最重要的『授权』，即要思考『How
Long』『How much』的问题
#Prince2 处理『风险』
由于很多不确定的事情都将引起风险，或将止步不前归于风险，所以在项目管理中『风险』会成为『垃圾桶』，为避免『风险垃圾桶』，将进行以下：
将风险划分成其他说法，给一个假设，即
[if !supportLists]l [endif]前提条件，
[if !supportLists]l [endif]约束条件
[if !supportLists]l [endif]目标
其中 前提条件和约束条件，需要老大去解决，而目标的完成需要 PM 去做
搭建项目受控环境需要依据的环境
#由外而内依次为：商业地域环境、组织环境、项目环境
#切勿搭建在大环境中搭建空中楼阁、理想塔、画蛇添足类的项目环境
- 适应商业地域环境
[if !supportLists]l [endif]建议：入乡随俗
[if !supportLists]l [endif]例子：北京人到深圳，深圳的价值观『时间就是金钱』，谁也别拦着谁挣钱，不要搞官僚作风。
[if !supportLists]- [endif]善用组织环境
[if !supportLists]n [endif]建议：少质疑要借力，因为你一人改变不了组织环境
[if !supportLists]n [endif]例子：国内电网工程，一般都是慢慢搞，稳定才是一切。区别于互联网组织，更倾向于敏捷的高效
[if !supportLists]- [endif]界定项目环境
[if !supportLists]n [endif]建议：搭建受控环境，以好奇的眼光去看，切勿以挑剔的眼光去看
#所以，善于洞察，善于借力
Prince2 定于的项目范围于常用项目范围的不同
一般项目介于产品和运维之间，常出现项目和产品断层(项目启动时不验证商业论证的有效性)，项目和运维断层(项目只交付产出物，未交付运维文档或运维中评估商业论证中收益的评估方案)的问题。
#所以，上游对下游负责，接口由上游负责，拒绝接口问题
此处应添加第一天复习笔记
商业论证
建立了一种机制来判断项目是否(并保持)是可取的、可交付的、可获得的，作为是否对这个项目进行(继续)投资的决策支持手段。
#站在三方考虑：BUS
B 金主角度，可取的，Desirable
U 用户角度，可获得的,Achievable
S 小组经理角度，可交付的,
Viable
#项目主管将使用『预期收益、成本、风险』模型，预计风险收益成本
[if !supportLists]- [endif]较低的成本，高收益，高风险概率一定很高
# 项目是渐进明细的，商业论证是从0-1-2，刚开始的颗粒度比较大
+++项目产出、成果、收益 的关系
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