【7-Eleven】造就40年来日本最大流通业的铃木敏文的经营哲

在日本，人们认为便利店只有2类，一类是7-Eleven，一类是其他便利店。这足以证明7-Eleven在日本的影响力，其实不仅在日本，在中国乃至7-Eleven在全球其他所辖之地，其都是便利店中不可或缺的代名词。

7-Eleven创始人铃木敏文始终强调“站在顾客的立场”，并使这一态度和理念自其创立40余年来从上至下得以出色演绎和践行。本书《零售的本质》，立足7-Eleven在2013年11月成立40周年提出的“又近又方便”的新商业理念，贯穿7-Eleven40年来的经营哲学——“彻底站在顾客的立场上来思考和实践”，深度剖析铃木以”绝不模仿他人“为宗旨，不断挑战自我，创造新型便利店，坚持站在顾客的角度上，从而实现自身的差异化的成功奥秘，将7-Eleven的商业模式、成功法则和理论分享给读者，让我们透过表象看到零售的精髓。

【7-Eleven】造就40年来日本最大流通业的铃木敏文的经营哲学

一、铃木的美国之行

在20世纪70年代，铃木在伊滕洋华堂主要负责扩店工作，这一工作最大阻碍是：在当时，一家大型超市入驻当地，都会受到当地中小型超市业主的激烈反抗。然而，铃木在美国却看到大小零售业两者共存的景象，由此对于大店林立、小店也可稳健存续的境况产生兴趣，于是他开始学习便利店的技术诀窍（Know-How）。这便是7-Eleven创造之初的思想雏形。

7-Eleven创立之初，铃木和同事同行赴美培训。然而日本和美国情况不同，所学的无法照搬照抄到日本，因而铃木后悔地说“来美国取经真是失败”，这话直到今天仍广为流传。也许正是因为7-Eleven无法照搬照抄美国经验，使得铃木摒弃过往经验，拒绝模仿和跟随，深挖人们的潜在需要，从而实现商业盈利。最终，铃木首创让既有中小型商店变成加盟店的特许加盟连锁体系——7-Eleven。

【7-Eleven】造就40年来日本最大流通业的铃木敏文的经营哲学

二、7-Eleven的独特性与创新性

绪方先生在《7-Eleven流通情报战略》一书中称7-Eleven为“没有门店的零售业，没有工厂的制造商，没有物流设施及配送中心的物流产业，没有人手的人才产业，那就是7-Eleven。“7-Eleven自身没有物质生产手段，那么铃木究竟是如何造就规模如此庞大的商业体系的？

1. 世界上别无他例的策略联盟

创造初期由于资金上的限制，铃木想运用单一资本发展7-Eleven事业显然是不可能事件。因此采取特许加盟的扩店方式，让现在零售店变成加盟店，再由此发展成特许加盟连锁。

在商品供应体制方面，铃木建立了与制造商和中间商的供应商体制，构建于立足需求端的组织架构，形成了世界上别无他例的制造方、运送方、销售方的共同合作体制——策略联盟。这一制售同盟的策略将组织不是建立在企业之内，而是企业之外的理念惯行得极为精妙。

2. 世界流通业上从未有过的共配系统

7-Eleven的加盟店主要由现有的零售业、服务业转换而来，所以卖场空间规模较小且没有仓库。为最大限度的提升、优化商品结构，7-Eleven实现了世界流通业和零售业历史上，从未有过的“少量、多样、多频率供货”体系。这种跨越了商品品类框架的共同配送体系，是根据商品的物流温度层和到货频率进行共同配送，如一天配送3次的新鲜商品，或是一天1次、一周1次的配送频率。

通过这种方式，制造商和供应商无须负担过高成本，且能在高效率下提供堪称是效果极佳的商品结构。对加盟店来说，则能得到提升营业效果的物流配送体系。

3. 独特的竞争观——优势扩店

铃木始终坚持优势扩店原则。当7-Eleven第一家门店开在江东区，随着这一带的扩店工作陆续展开，隔壁江户川区也想开家7-Eleven，而铃木却命令不准踏出江东区半步。

这一原则从公司一如既往坚持的”站在顾客的立场上“来看，就算不刻意去找，附近也有不少7-Eleven门店，这也是对7-Eleven进入发展的第二阶段所提出“又近又方便”理念的有效践行；从商品的供应商角度，因为门店密集，一个生产工厂担负的生产产量极大，效率也就非常高；另外，对于完成将商品配送到门店的专业物流中心，其可在短时间和短距离范围内完成配送，有效保持商品的品质和实现商品高到货率；同时，优势扩店还可提升连锁品牌的认知度，提升广告和促销率等。

4. 从未间断过的自我革新与进化

最好的竞争对策就是一手打造没有竞争的状态。随着时代的变化常常会产生新的需求，想要达到绝无仅有的状态，企业定要紧跟顾客的需求，不断挑战自我，创造新的理念。7-Eleven创设40余年来，铃木一手开创了自己所需的时代潮流。期间不断挑战自我，创造新的商品理念：打破业界“便利店成长界限”的5万店理论；开发商品的年替换率达70%；SEVEN银行、SEVEN网络购物、SEVEN外送餐（实体与虚拟融合的外送餐、产品目录与网页并用为顾客提供外送），账单代收便民服务、行政服务；POSA，一种无现金化的新商品，将印有条码的预付卡拿到收银柜台结账后，就可用来购买等值金额的服务等， 同时融合实体门店和虚拟网络的全渠道策略为顾客提供更多的便利，开拓新的商机。

为有需要的人在他需要的时候， 将其所需要的商品和服务提供给他， 并且要超过顾客本身的期望 ——铃木敏文

三、7-Eleven的事业基础建设

1. 7-Eleven综合店铺信息系统

现在零售业中依然有人认为，如果大型超市可以24h全年无休，7-Eleven将无生存之地。那么在了解7-Eleven这项基础设施后，你会清晰知道7-Eleven造就40年来日本最大流通业的根本原因。

铃木说，”在其他方面的投资或花费小气些也没有关系，但在信息和沟通上的投资或花费绝对不能省。“目前已升级到第六版的“店铺综合信息系统”有效连接了加盟店、供应商以及总部。在7-Eleven订货终端机GOT面板上，综合系统显示各种信息，诸如以区域为单位的天气、生活信息；新品广告信息、试卖结果、单店先行动向、其他门店的引进情况等，这些信息是极大提升订货精准度不可或缺的利器。

2. 以假设和验证为基础的“单品管理”实践

假设-实践-验证是7-Eleven式的经验根基。换句话说，现行的第六版综合信息系统以假设和验证为基础进行单品管理。即“如果在这种情况下，是否可以这样做？”而后再付诸实践，用结果来验证自己的假设能否成立。

已更新的信息系统还加入“立地数据，设施数据和长期数据。“立地数据：指调查各门店周边（半径350m，徒步5min内）的家庭数，如有商户，调查其员工人数；设施数据：如了解自家门店周边是否有学校/医院之类，这些都与商品的销售动向有关，是影响以买方市场为导向的订货需求的实践和检验的有效方法。

OFC在对加盟店提供协助时，同样也会通过GOT上的信息进行指导，效果尤其显著。因此，简单将7-Eleven今日之成就归结为24h营业的缘故，是因为没有透过现象看到其运行至今的know-how利器所在。铃木自称7-Eleven是营销公司，极尽其能的挖掘顾客的潜在需求，而该信息系统可被视为其技术手段之一。

3. 7-Eleven网络

7-Eleven被业界认定为信息共有化平台，事实上这种组织体制就是所谓的7-Eleven网络，即相关门店和企业跨越组织的隔阂和业种的框架，实现资源共享的框架和系统。无论是信息系统、物流与后勤系统还是连锁营运系统，全都如此。7-Eleven的策略联盟还注重内化网络，包括：观念、理念和的共有化；具体目标和目的的共有化；顾客的共有化；信息的共有化、系统的共有化及成果的共有化。

2000年，铃木曾预言，今后将是外送时代。然而10多年后，7-Eleven门店的外送模式才部分正式试点运营，实体与虚拟网络平台融合的SEVEN外送餐于2012年5月才正式执行。如今，柒和伊控股公司和东就地铁合作，开始实现“SEVEN热点”，和东京地铁的“MANTA”的共享。通过MANTA信息发送平台，与柒和伊控股公司遍及全日本网络的信息传送平台接轨。通过与SEVEN热点合作的游戏或折扣卷等试，实现将顾客送上门的效果，推动实体和网络结合的新框架。

4. 不涉足降低加盟费

7-Eleven收取加盟店所得毛利的45%，后续根据加盟店年资和日营业额水平逐一递减。经常听到同行评价说7-Eleven的特许加盟条件过于严苛，但为何铃木没未踏足降低加盟费的竞争？

从长远角度看，铃木先于其他同行将资金投入架构、系统，而不仅仅局限在已更新至第六版的信息系统上。加盟店日常营运所产生的电费的8成由总部承担，且每年7-Eleven都会引进省电的设备机器和系统，如智慧感应系统；同时，还积极引进自行发电设备，如太阳能发电装置的安装；一年450亿日元的广告宣传费用的积极投入；7-Eleven加盟店盒饭等新鲜食品的报废损耗，总部承担15%……据统计，总部对于既有门店的活化投入总计过900亿日元的资金，如此高额投入足以体现总部对加盟店铺的重视程度，对于为何不降低加盟费用也就有了更深的认知和感触。

4.追求品质而非价格

彻底站在顾客的立场上加以实践和这种买卖和经营观念自创业以来的40年间从未改变过。

如为开发一款与外界“手握寿司”相媲美的“手盐”寿司，试做和毁掉机器的过程重复了10次，时至今日，这套生产系统依然在不断改良中；拿关东煮来说，为迎合市场需求，在各地不同的饮食文化下，7-Eleven使用了不同材料熬制高汤，就连提供给各个门店的关东煮酱法和配料也不同。“站在顾客的立场上，做出具有更高价值的商品”这是铃木始终秉持的原则——将规模效益放在第二位，将追求顾客所需的价值摆在首位。在品质方面形成压倒性差异化，彻底追求令顾客满意的目标。

5. 开发差异化产品

铃木认为，企业成长的界限是整个行业陷入同质竞争的关系，是实现自我差异化的不够努力所导致的。如果丧失了自我差异化，自身的社会存在价值就变得薄弱起来，进而被引入同质竞争的泥潭。这里的差异化，既包括商品结构的压倒性差异，也包括品质的压倒性差异。

在商品结构的差异化方面，如引进岛型冷藏柜，进一步有效利用卖场空间；采用扩充货架方式，确保陈列货架的空间；以葡萄酒为例，采用将纵向摆放改为横躺陈列的模式。在追求品质差异化方面，首先强调鲜食商品的品质，第二项是进一步提升SEVEN外关餐的商品品质。其中热销商品——黄金吐司是最具代表性商品的开发案例，也正是追求压倒性差异化的产物。

【7-Eleven】造就40年来日本最大流通业的铃木敏文的经营哲学

6. 7-Eleven的商品开发的标准化步骤

第一阶段，营销。

7-Eleven对于开发新商品的营销阶段有各种各样的做法和方法。从畅销商品和时下流行的商店里就可以了解社会上的变化，发现从这些变化中衍生出来的新需求。在SEVEN PREMIUM的商品开发上，也有将口碑好的专卖店列为基准，从中找出该开发哪种商品的线索，这也是探索需求的方法之一。

第二阶段，设定假设。

从营销阶段所掌握到的需求中，设定“何种商品”“何种服务”和“何种销售方式”的假设。

第三阶段，根据假设，生产出具体的商品。

SEVEN PREMIUM商品开发专案小组，是集团派出各部门商品部成员担任商品开发成立的。其开发的商品由策略联盟进行商品的制造。研发能力优秀的厂商有很多点子，但出于风险的考虑，没人能保证新商品能否卖得动，所以由7-Eleven负责销售，这样可将他们封存的技术展现在阳光下。因此，协作创造是商品开发能力的致胜关键。

日本鲜食会（NDF），参加的成员约有80家公司，其中有各种不同的专业小组，7-Eleven商品部门的人员与NDF的专业团队人员组队共事。为了7-Eleven的商品开发与生产，NDF的成员企业们跨越彼此的隔阂，集合彼此的智慧与技能共同合作、创造、共赢。

第四阶段，使买方理解新开发商品的价值诉求和价值传达。

7-Eleven为了让加盟店的工作人员了解商品的价值所在，交给经营顾问（OFC）极为重要的任务。OFC除将信息系统新开发的商品或改版过、升级过的商品的相关信息传达给门店销售人员外，还担任新闻解说员的角色。此外，新商品是由集团各公司同仁共同负责开发，因而对新商品的价值认同在集团各公司内部就会形成与自己切身相关的观念。有时，7-Eleven也积极举办试吃之类的活动，进一步对顾客进行商品价值诉求与价值传达。最近，SEVEN PREMIUM商品通过电视广告等大众媒体进行价值诉求与价值传达。

第五阶段，通过市场检验假设是否成立。

在商品开发上市后的90天，通过实际的商品销售情况来验证自己设定的假设是否成立。这项结果将会运用到下次商品的开发/改进升级商品上。通过这项验证将市场预言和市场需求的探寻提升到更为精准的水平。

此外，7-Eleven商品开发流程表上制定的安排也相当详细。如，在开发商品上市23周前，确定商品概念；在21周前设定确定应追求的目标品质（基准），完成商品策划及立案，待定候选厂商；在10周前决定商品包装的最终设计 ；在8周前完成试吃试用。这一开发流程表上的内容极为出色，也是标准化流程的有效体现，就算没有丰富经验的人，只要按着商品开发流程表的步骤来做，也能完成商品开发。

日本7-Eleven的发展史就是创造新型便民店，并对支撑新型便利店所需商品系统的架构体制进行改造。铃木曾说过：“当社会发生改变，其中必定会产生新的商机。”而新的商机来临，唯有长久以来的基础和根本的积累，不间断的进化和革新所构建出来的事业基础建设才能灵活应对不断变化的市场需求。

如果未来某天7-Eleven发生了经营上的失败，那一定是在创新停滞的时候。

注：伊藤洋华堂，7-Eleven的母公司；

柒和伊控股公司（Seven & i 控股，2005年9月1日成立，伊藤洋华堂和7-Eleven同隶属柒和伊控股公司）