第5集 阿米巴经营模式复制——稻盛和夫先生拯救日航空的案例
2010年宣布破产，欠债256亿。日本首相鸠山由纪夫邀请稻盛和夫
只要注入经营的真谛，日航就能够重获新生
不关注经营的数字，经营报表四个月之后才能出来，哪条航线亏，哪个地方赚钱和盈利不知道，
道德要求财务部在这个月结束下个月十五号之前，把财务报表拿出来
接着几大改革：
1、企业文化的改革：积善行，思利他，应该怎么样度过我们的一生，怎么工作
人心慢慢改变，整个动力就不一样了
2、进行战略的调整：非关联多元化的事业收缩，保留最核心的航空业，集中到主业里来
航线调整：250条航线，有60多条航线是严重亏损的（砍掉），共裁员16000多人
3、组织进行了极大的优化：优化流程，削减人员
4、经营管理（成本 ）：削减飞机种类数；压缩各类成本（由总部集中采购）；修定人事工资、员工福利制度（降低养老金的水准，退休降低33%，在职员工降低53%）
调整到和他的竞争对手比较接近的一个水平
企业不得随意降低工资，要综合考虑市场水平，所以不能简单的照搬照抄。
光有销售额，没有利润，这样的销售额的提升是没有意义的
精力集中在主营业务才能使企业基业常青
本集重点及复习
1、只要注入经营的真谛，企业就能够重获新生
2、经营之神稻盛和夫先生拯救日航案例
（1）企业文化的改革
（2）战略的调整
（3）组织的优化、成本的降低
2.14直播课
V：代表胜利
代表碎片化的管理
VIP品质
组织划分
组织架构核心内容
化解误区
一级阿米巴（公司）——二级阿米巴（部门）——三级阿米巴（比如市场部下面的区域市场）
销售额、利润核定奖金池部门贡献评估 个人评估
重经营，轻管理
赋经营权
实现人人成为经营者的前提是责权利对等
例：4000的设计师的部门，想招8000的设计师，能带来什么成果？
老板的理念：为了什么做企业？格局、责任、担当——传递给伙伴，培养理念一致的伙伴——组织利润最大化——成就员工：物质（赚得多）、精神（价值存在感）——老板解放，回到本位：研究战略规划3-5年（画饼）、选拔人才、分钱
创造组织利润最大化
传统的架构重管理：信息传递不准；部门间的壁垒厚重、自扫门前雪；市场压力很难往内部传递，只能创利润部门自己扛；下面员工被动执行，没有主动性和经营意识
横向分工，纵向分工
战略层：老总，画饼、用人、分钱
运行层：总监、副总，可落地、可执行的方案，如如何增加20%店面
执行层：主管，监管操作层
操作层：听话、照做
每层级做自己层级该做的，对下一层级要陪伴而不是陪干
知道岗责，知道自己要干啥，再考核你有没有做到，而不是盲目跟其他公司的同级别比较薪资
阿米巴的架构重经营：
1、变：
SAU战略 辅助 单元 费用中心，财务、人力等
SBU战略 利润 单元 利润中心，直接创造价值的部门，销售部、生产部
SDU 战略 发展 单元 发展中心，
SAU（费用巴）是否有需要增减的部门或增减的人员：
SBU（利润巴）按职能划分还是按事业部划分
当下划哪几个部门为利润中心
SDU:成为新的利润中心，如加盟转直营
P3产品——P4市场——P5线下直营店的运营模式
P7-A only1
P7-B NO1
一个销售人员，每年用心服务好一个客户，服务到可以转介绍的程度，请问10年后业务员可以有多少个客户？——1024个客户
春岛梦先生，一年卖出800万碗米饭，出生在东北的日本人，人生格言：真味只是饭，乐在一碗中。研究如何做出一碗好米饭，工匠精神
产品和服务
关于SDU是否有要增设的新单元？没有都要无中生有，老板要思考
经营企划部：SDU，辅助老板规划
企业发展规划，行业发展趋势，新的商业模式，新的事业区可以孵化，创新的经营模式（阿米巴）
研发部门：合理投入，敢于投入，华为研发费12.1%
阿米巴能否成功占50%
1、经营计划管理：年度经营计划：销售额、利润率、怎么分给各个部门
2、经营数据分析：改善
3、组织绩效管理：从哪些维度评价
4、流程与制度：避免部门推诿，流程、职责、制度
阿米巴架构是以部门为单位来划分的
部门产生原因：有客户需求
谁来做巴长：可一人多职
小公司也要四个层级，只不过一人担多职
利润中心要不要划分到最小的单元？
如果没有匹配的经营人才的时候，不用刻意设
如果人太少，也不用设
如果部门数据不好核算，工作量不好统计，也不能刻意去设
利润中心设多好，还是设少好？
真正创造价值的，好核算，人多的部门，先设成利润巴，建立信任后可放开条件，如财务放利润巴，做报表收费
案例：
在一级巴长带领下，带领费用巴，为利润巴去做服务，共同实现组织经营利润最大化，过程中把经营者培养出来了
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