拉夏贝尔服装合伙人模式

拉夏贝尔服装合伙人模式

拉夏贝尔不同于其他服装品牌的（省代+加盟+直营），采取的是全直营的方式进行迅速拓店。虽然（省代+加盟+直营）这个好处就是能迅速开店，并且还能分散总公司的压力，但是拉夏贝尔却是依托了自己的全直营体系，在2016年左右开始了O2O线上线下同价，打开了全渠道的发展模式，让线上也成为了自己业绩增长的重要引擎.

拉夏贝尔线下实体店依托了直营体系，输出更好的服务标准和独有的拉夏贝尔品牌信念，从而给顾客更好的服务体验，达到口碑的传播，品牌的良性发展。虽然，销售+生产一体化对直营化有好处，但直营化给公司带来的压力是全方位的，人、财、物缺一不可，尤其是人，所以拉夏贝尔在2015年导入了合伙人体系，以此来解决从3000家的规模拓展到当下近万家的规模的人员管理问题。

拉夏贝尔面对人才挑战：按一家店1+2即店长加2个导购的最基础配置算，而且抛开拉夏贝尔进军MALL综合体，都是追求1000平的旗舰店，需要的团队就更多。姑且算1万家，1万乘以3，一线就需要3万名员工，再加上总公司需要辅助终端的各类人员，3万多名分散在全国的团队，该如何凝聚他们？让他们为店铺业绩和利润的双提升尽心尽力？

哥弟是服装企业中做合伙人制度最早的，当时也只是合伙人制度的雏形，在2005年左右哥弟推出了“店长店”，店长和经营目标绑定起来，然后根据增量部分做分红，成就了一批优秀的店长，也帮助哥弟在行业内低调的进入女装的第一梯队。除了服装，万科、阿里都是采取合伙人的制度，帮助他们的企业最终成为行业的“超级大佬”。

拉夏贝尔紧跟趋势，在企业的发力点用上了合伙制，避开了因发展太快，运营跟不上问题。拉夏贝尔的合伙制主要是针对一线人员，解决终端销售的问题。我们发现，近2年服装品牌商才逐步开始终端的建设，因为他们发现上层做的再好，终端落地不了，一样是没有结果的。

核心是解决如何“分钱”

其他企业针对销售一般采取底薪+提成的方式，而拉夏贝尔采取的是和销售业绩相挂钩的方式，即店铺的总工资收入是根据店铺的总业绩乘以一定的系数得出，做的越多，用于该店的薪酬总额就越高，而且是店长及员工共同拥有，再进行细分，把团队拉到一个共同协作的阵线上，成为利益的共同体。

往往一线会因为眼前的提成而追求业绩总额的最大化，所以即使打折，总公司利润会降低，团队也不会重视。反观销售型企业要有盈利，就不能用折扣来吸引顾客，利润空间太低，这就产生了天然的矛盾。合伙人制度的导入，让团队从很少考虑整体经营到需要考虑整体的店铺经营活动，让店铺成为自主经营管理中心，以实现绩效的最大化。

合伙制的导入，让店长获得更多的决策权，如在装修、陈列、折扣比例等做有限制的决策权，而且在店铺的人员管理上决定人数及调整等。拉夏贝尔在合伙人导入的半年，通过数据比对发现，业绩提升比例，导入的比没导入的明显更高。当然，拉夏贝尔也面临严峻的挑战，这里不做详述。