原创 精进学思行 精进学思行 今天
最近有一个同事准备离职，昨天晚上我们几个人给他送行，好几个同事都认为他做出了一个错误的选择，并苦口婆心进行劝解。
但我们知道，一旦他做出这个选择，其实很难去改变，一方面是因为已经提出来了，再反悔有点不太好；另一方面，我们都是旁观者，很难感同身受，我想起了自己第一次换工作时，也有挽留和不理解，但我很难说服自己留下。
他的选择，无所谓对错，但这个过程给了我们一个提醒，当我们做选择，或者是有了一个观点，比较容易陷入到“证实倾向”的陷阱，也就是很容易只看到支持自己观点的证据。
而这就是我们在《决策力》1：什么阻碍你有效决策？中提到的额，我们在作出选择的时候，通常会碰到的4个坑中的第二个，如何克服呢？《决断力》这本书当中提到的三个建议：考虑相反情况，放大和缩小，以及尝试，这也是本文分享的重点。
1 考虑相反的情况
通用汽车著名的总裁阿尔弗雷德.斯隆，曾在一次委员会上提出一个问题：“先生们，我想我们已经对这个决定达成了统一的意见， 对吗?”,所有与会者都点头，于是斯隆继续说“好吧，那我提议这个问题的后续讨论推迟到下次会议上，让我们多些时间来提出不同的看法，也许还能对这个决定有更多的了解。”
为什么他要这样做，大家统一意见不是很好吗？因为他看到，如果一个决定没有任何反对意见，很有可能是我们对它认识不全面，而我们普通人通常倾向于找到支持自己观点的证据，而回避相关的证据，这让我们容易偏狭。
但从反面过程找证据，难免让人觉得是个消极的过程，为了更好养成这个习惯，著名的管理思想家罗杰.马丁提出了一个好的问题，“必须具备什么条件，反面的想法就可以成为一个好点子”。他是怎么想到这个方法的？罗杰.马丁年轻的时候，参加过一个矿藏公司的战略沟通会，当时针对一个铜矿是否应该关闭，高管团队和矿区经理意见不同，彼此都无法说服对方，在争论很久后，马丁抛出了前面的那个问题，从而让彼此双方都能更全面的认识这个问题。
这让我想到一个类似的情况，在面试的时候，当候选人列出很多想来公司的理由时，我会反问“有什么是你不能忍受的？如果有个理由促使你离开，这会是什么？”，并且告诉他在这个公司，他担心的问题是否有可能发生。
2 缩小和放大
2.1 缩小
避免“证实倾向”的第二个方法是缩小和放大。所谓缩小，指的是站在一个比较大的尺度，看一看和自己情境相同的人，他们基础概率是多少，从而减少认知偏差，比如你参加一个考试，发现水平和相当的人的通过率是60%，你就不好高估自己实际能发挥出来的水平，除非你有很强的证据能说明自己和别人不同。
《决断力》中提到诺贝尔奖得主丹尼尔.卡尼曼的故事，他在年轻的时候，和同事合著编写一本教材，他们团队认为，凭借他们的实力只需要1~2年的时间完成了，他很好奇地问了一下当时的院长，别的团队的表现，院长告诉他，之前有40%的团队放弃了，剩下的人用了7~8年，卡尼曼认为自己肯定不会，但后来他们实际用了8年的时间才完成。
我们其实也可以用这种方式预估自己的职业发展，你如果想知道以后自己会发展的怎么样， 就看看自己行业中，基本情况和自己差不多，但是年龄比自己长3~5岁，他们的发展情况，很可能就是自己3~5年的状态。
明白这个道理，对我的最大启发就是要主动提升自己的基础概率，比如同样的年轻人，在一线城市和三线城市，找到好工作的概率，哪个更高？找到女朋友的概率，哪个更高？在互联网行业和传统行业，那个获得高收入的概率高？这就是为什么我们会选择一线城市。
2.1 放大
缩小能让我们以外部视角，看到一般的统计信息，但是这对我们自己面对的具体情况，还需要补充更多具体而真实的信息。在这个方面，富兰克林.罗斯福是一个高手，他的家庭医生对他有一个很精辟的总结：“他喜欢知道一切正在发生的事情，并乐于参与到每件事情当中”。
所以，在罗斯福执政期间，他并不是单纯的从白宫的官员的汇报中获取信息，他会建立自己广泛的信息源，比如从商人、学者、朋友或者是亲属那里获得更真实的信息，比如他的妻子会突然参观某个项目，并汇报给他，避免项目中有幕后操作。
他在炉边谈话中，他鼓励美国群众主动给他写信，所以，当时他每天会收到5000~8000封信件，如果数量下架，他还会向顾问发牢骚，他认为信件应该得到科学分析，从而得到关于公众观点的直接信息，有时，他也会随机的去看一些邮件，从而把握民众背后的细微感受。
除了拓展自己的信息渠道，“放大”还有一个更直接的方式，就是要去”现场"，稻盛和夫在《活法》中提到“工作现场有神灵”，他提到自己当时生产瓷器的一个例子，当时陶瓷在高温烧制过程当中总会弯曲，他很着急，不知道该怎么办，他就一直蹲在炉边观察陶瓷的变化，他甚至恨不得把手伸进高温炉压住陶瓷，而他就真的想出一个办法，就是用很重的东西压住正在烧制的陶瓷，最后就真的生产出了平直而光洁的陶瓷。
我在自己的工作当中也碰到过类似的情况，当时为了解决一个噪声的问题，别人告诉了我问题是什么样子，但当我真的到了现场，拿到具体的零件并认真听，才发现里面有很多的细节是很难通过别人传递的，只有通过现场，你才能够比较容易的找到。
所以，通过“缩小”来获得外部视角，把握基础概率和全局视野，再通过”放大”，了解具体的细节，这样就能够让我们对事情有个比较全面的认识，这让我想起了古人的一句话：致广大而尽精微。
3 努力尝试
在“证实倾向”这个坑中，我们还常常容易假象和对未来进行预测，但常常结果不好。比如，开发一个产品，我们常常会认为到时候市场一定会买单，但很有可能效果不好，但是钱已经花费出去了，怎么办？
有时，我们不喜欢现在的公司和行业，幻想着换一家公司或行业就好了，于是设想下家公司是如何好，另外的职业方向是如何治好，但等真的过去，发现完全不是这个样子。如何避免这种情况呢？
著名的管理学家吉姆.克林斯有句名言“先开枪，再开炮”，“开枪”就是小成本和规模的尝试，“开炮”就是大规模铺开，也是我们在NVH性能是设计出来的，人生可以设计吗？提到的，通过快速的原型产品做测试，获取真实的反馈，而不是一次大规模投入。
书中提到一个案例，美国国家仪器有限公司的副总裁约翰.汉克斯，他当时认为无线传感器会是未来的一个方向，想大举进军，但担心判断出错，因为有用户质疑其安全和可靠性。他并没有停留在想象或怀疑当中，而是想方设法去验证，他找到了一个很好的对象，加州大学的比尔.凯泽教授，他当时正在哥斯达黎加的雨林研究，因为气候恶劣，对传感器要求非常高，汉克斯快速地攒了一个原型机，让比尔.凯泽在研究中测试，后来发现效果很好，于是坚定了他在无线传感器方向判断的信心。
我在做汽车声音设计的时候，也使用过类似的思路，当时我想给我们的车门设置一个模拟的音效，但开发早期，汽车自带的音响系统还无法发生，但是我需要提前知道声音和门工作的匹配，以及看声音和门本体声音的匹配性，于是我做了一个小的尝试，就是在车门布置扬声器的地方，自己固定了一个无线音箱，在播放我设计的音效同时，手动开关车门，近似感知声音的匹配效果，帮组我们更好做出判断。
而这种思路，其实更应该用在我们职业选择上，毕竟这是重大决策，而我们大多数人在选择一个职业方向或公司时，都没有通过尝试去感受一下，而是自己跳进去，当发现自己不喜欢时，为时已晚，这样想来，我当时读书时，没有主动在学校寒暑假期间，申请公司实习，其实是一个失误。
总结
如何能够降低我们决策中的“证实倾向”？，《决断力》中提到三个方法：①考虑相反的情况；②缩小和放大（致广大而尽精微）；③努力尝试，先开枪再开炮。
回到我们将要离职的那个同事，他可能选错了，但是比较幸运，因为这边给了他再回来的机会，如果要去的地方不合适，或者没有实现自己的预期，就算是一次“尝试”也好。
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