华为干部选拔标准的第一位就是品德。在任正非看来：“我们要防止片面地认识任人唯贤，不是说有很高的业务素质就是贤人，有很高的思想品德的人才是真正的贤人。”正是管理层具备的精神品格支持着华为在艰难困苦的环境中奋力前行，在取得卓越成绩时保持清醒的认识，在错综复杂的环境中坚守主航道，在快速变革的产业环境中保持开放和成长。综合起来，华为对干部精神品格的要求有三个方面：精神层，包含使命感、敬业精神、献身精神；认知层，包含宽广的胸怀、全球化视野和结构化思维能力；行为层，包含实事求是、自律精神、自我批判精神及均衡发展的管理能力。
使命感
什么叫使命感？有钱也干，没钱也干，我就是爱干这个活，这就是使命感。华为的领导者是一群对事业充满使命感的人，这种使命感使其保持持久的工作热情和高度负责任的工作态度。具有使命感的干部就会积极创造组织的造血功能，为了实现一个目标，想尽办法去做，企业才有旺盛的生命力。具有使命感才能自我激励和激励他人：在逆境中，这种使命感支持领导者永不放弃地带领团队循着胜利的微光前行；在顺境中，这种使命感可以支持领导者带领团队不断挑战自我、追求卓越，而不会“小富即安”地放弃更大的成功机会。
敬业精神
对工作是否认真，改进之后还能再改进吗？这就是工作的敬业精神。只有高度的投入，高度的敬业，才会看破“红尘”，找到改进的机会，才能实现自身的发展。在任正非的讲话中，有近30次提到敬业精神的重要性。他访问很多的国家和工厂时，多次为这些国家员工的敬业精神所感动。不仅仅是个人的敬业精神，更是领导层整体的敬业精神，没有干劲的人不能进入高层，没有敬业精神的高级干部要调整职位。在华为，要成为高级干部就要尽心。全心全意与努力是两个概念，尽心做事与尽力做事也是两个概念。思想上艰苦奋斗就是尽心。尽力不是好干部，是中低水平的干部，尽心才是好干部。华为公司今天的成功不是一个人奋斗的故事，而是拥有一个无私的领导层和一大群不服输的团队。在奋斗这个问题上不容妥协，不奋斗的人、明哲保身的人，该淘汰就坚决淘汰，否则无法保证公司的长治久安。
献身精神
献身精神也是考核干部的一个很重要因素。华为认为：“价值评价体系不可能做到绝对公平，一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，没有献身精神的人不能成为干部。” “干部要有坚定的意志，要有自我牺牲精神，自我牺牲精神包括适当的妥协、必要的妥协。”做华为的干部就不能满足于个人成就欲，任何未经社会责任改造的人，都不能成为高中级干部。奉献精神还体现在能经受得住委屈。华为要求各级部门要尽量公平、公正，更要求干部要能上能下，工资要能升能降，要正确对待自己，也要能受得委屈。如果不能做到，企业必定死亡。华为主要要求管理层和领导层有敬业与献身精神，对普通员工不作献身精神要求，他们付出劳动取得合理报酬。将有献身精神的员工培养成干部，越是高级别的干部，要求越严格。
宽广的胸怀
几乎没有人会承认自己不具有宽广的胸怀，但知易行难，人的本我都含有自私、狭隘的成分，宽广的胸怀必须经过后天的修炼得来。具有宽广胸怀的前提是以事业成功为重，在这个前提下，做到求大同、存小异，包容地处理来自他人的不同意见甚至冲突。包容性与原则性并不矛盾，宽广的胸怀应该以原则性为保证，否则就会混淆是非，走向新的狭隘。对于自己反对的人或反对自己的人，要清楚地知道对方的优点是什么，有哪些值得肯定与学习的地方；对于自己青睐的人，更要清楚地知道对方有哪些缺点需要改进，具有宽广的胸怀才能团结人和用人所长。华为还要求管理层培养能超越自己的接班人，这在常人看来是很难做到的。各级干部必须努力培养超越自己的接班人，这是华为事业源源不断的发展动力。没有前人为后人铺路，就没有人才辈出，更不会有事业的兴旺发达。任何人都必须开放自己，融入华为的文化生活中去。为了企业的生存与发展，要有能上能下的心胸。只有能屈能伸的人，才会有大出息。
全球化视野
华为的管理者要具备对价值评价的高瞻远瞩和驾驭商业生态环境的能力，以及全球市场格局的视野。华为业务发展的快速全球化决定了企业很多既有的思维模式和管理技能都需要得到更新与提高，干部要以更为开放、积极的心态去面对未知的世界。未来公司需要的管理干部是对市场有深刻体验和宽文化背景的人。宽文化背景就是大杂烩，什么都懂一点，不能仅依靠中国文化去领导世界，而是要利用世界的能力和资源来领导世界，要向西方公司学习、关注全球格局。视野开阔的团队领导者能看清整体与局部的关系，而视野狭窄的干部则有可能忽视战略机会与战略制高点，甚至带领团队用正确的方法做错误的事情，局部的胜利却造成全局的被动，最终导致战争失败。
领导人的正气、才气和霸气
任正非对华为领导人的正气、才气和霸气都有要求（参见图10.2）。正气是指公德重在廉，重在大局观，重在阳谋而非权术。才气是指直觉、远见、谋略、亲和力。才气起于禀赋，成于学习，通过向书本、向他人、向同行学习皆可获得。霸气显示自信心、决断力、意志力，以及能带给团队安全感的特别魅力。一味妥协则无骨，事事霸气则气短。高级将领在组织中的核心作用是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着队伍勇往直前。同时，华为要求高层有使命感，对人生的要求超过名利才能有长远的目标；中层有危机感，在激烈的竞争中不能懈怠，稍有懈怠则丧失机会；基层要有饥饿感，对成功的饥饿、对成长的饥饿、对财富的饥饿，是促使年轻员工奋发有为的关键动力。对于不同岗位的工作，高层领导要像高飞的鹰，具有远见卓识，能统揽全局；战略执行者要像镇山的虎，行动果断，团队意识强；市场销售人员要像捕食的狼，嗅觉敏锐，顽强执着；风险管理者要像看门的狗，忠于职守，严防死守。
结构化思维能力
具有结构化思维能力的干部，才能清楚地看到问题的本质并抓住工作重点。干部不光要盯住“短木板”解决眼前问题，更要有建立机制、防范问题的能力，这样才能避免“头痛医头、脚痛医脚”，提高管理效率。结构化思维源自善于学习与分享。善于学习是提升管理能力的重要手段，善于学习的管理者才能培养学习型组织，而只有学习型组织才能从容地面对高度不确定的商业环境。学习的途径有很多，书本可以启发我们思考问题、解决问题的方法，但就像“复盘”是棋手最好的学习与提高手段一样，每一次的成功和失败（包括自己的也包括竞争对手的）都是最佳学习案例，因此必须学会在实战中进行总结与举一反三。人是有记忆的，但组织没有记忆。在当前新干部提拔快、培训系统跟不上组织扩张需要的情况下，如何采取有效措施保证个体经验在组织内的传播与共享，是每个团队领导者需要认真解决的问题。总结案例的工作非常重要，但光有案例是不够的，还需要建立一个系统以保证案例中所蕴藏的经验与教训在组织内进行有效的复制，这将直接影响人力资源的使用效率和整个组织的工作质量。华为人的自觉学习能力给笔者了留下了非常深刻的印象，特别是优秀管理者的自我驱动式学习与自发的研讨，除了读大量书以外，还在同事之间进行开放式讨论，讨论涉及主题非常广泛，思维极其活跃。
实事求是
在任正非讲话中，曾一百多次提到干部要坚持实事求是的工作作风，敢于讲真话，不捂盖子，报喜更报忧，公平对待下属，敢于批评公司及上级的不是。华为特别重视有不同异见的干部，认为那些敢于提意见的人，动机是好的，他们置个人利益于度外，关心爱护公司，敢于承担责任，而不希望领导干部是一批乖孩子。干部只要在管理岗位上，就一定要拉开情面，站在公司的原则上，按公司的利益、把价值评价体系贯彻到底。
自律精神
华为要求干部一定要吃苦在前、享乐在后，冲锋在前、退却在后。一定要以身作则，严格要求自己。任何一个干部都要清清白白做人、认认真真做事，做员工学习的榜样。不仅要严格要求自己，也要严格要求部属。只有一个群体具有高水平，才能表明干部的高水平。华为持之以恒地在高中级干部中贯彻坚持原则，反对贪污，反对浪费，反对盗窃，反对假公济私，反对任人唯亲。
自我批判精神
华为提拔干部的一条重要原则就是，要使用敢于讲真话、敢于自我批评、听得进别人批评的干部。将军是从自我批判中成长起来的。将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成将军。他知道过去什么错了、哪次错了什么、是怎么错的，这就是宝贵财富。只有具备自我批判精神的人才具备优秀的品德与宽广的胸怀，才能容天，容地，容人。过自我批判，使干部思想洗刷，心胸开阔，将来能够经得起别人批评。任正非曾说，如果没有坚持自我批判，华为绝不会有今天。没有自我批判，就不会认真听取客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会陷入以自我为中心，必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰；没有自我批判，华为面对一次次的生存危机，就不能深刻反省、自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，照亮前进的方向；没有自我批判，就会故步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，就不能打破游击队、“土八路”的局限和习性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；没有自我批判，就不能保持内敛务实的文化作风，就会因为取得的一些成绩而忘乎所以，掉入前进道路上的泥坑陷阱中；没有自我批判，就不能提出组织、流程中的无效成分，建立起一个优质的管理体系，降低运作成本；没有自我批判，各级干部不讲真话，听不进批判意见，不学习不进步，就无法保证正确的决策和切实的执行。只有长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀；只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来。自我批判让华为走到了今天，还能向前走多远，取决于华为还能坚持自我批判多久。
均衡发展的管理能力
华为公司的大发展为干部队伍水平不断提高创造了非常好的机会，但也使相当多的干部在这个过程中习惯了善于“救火”却不善于“防火”的工作方式，工作靠勇气、靠灵感但缺乏系统的方法。当前，华为的干部大多来自优秀的业务骨干，重业务、轻管理的现象普遍存在，综合管理能力急待提高，越来越复杂的商业环境要求各级干部除熟悉业务外，还须具备系统的财务、人力资源、运营管理、组织运作等管理知识与技能以及较高的职业素养，从而不断提高组织的管理质量与管理效率。
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