“榜样的力量”、“品牌的力量”、“时间的力量”，顺着这三个“力量”形成的逻辑条线，张梁平试图梳理出中国超声医生的一条成长新路径。这也是他创办卓壮医生集团的发端思考，而从输出服务，到医疗机构赋能，再到超声医生培养，形成更完整的医疗服务链条，则是卓壮的发展夙愿。
文丨Shirley
采访丨严睿 Shirley
深圳三月的天气，阳光透过隔层玻璃洒在卓壮医生集团的行政总部，《四百味》与张梁平的对话始于医生集团在中国的萌芽期，特意准备了讲演投影的卓壮医生集团创始人张梁平，从医生集团出现之前一段时间开始复盘，尤为重要的是从体制内呼之欲出的创业医生群体彼时的心境。
“医生创业有两种，一种是摸着石头过河，先试水，另一种是十几年前就在心里埋下创业的种子，到了一定的时间节点，就全身心投入去做了。”张梁平认为他属于后者。
毕业后在港深双城行走，在医疗行业工作十多年，张梁平很早就思考过中国大陆的第三方医学诊断中心+医生诊所楼项目。
萌芽与试错
2014年，深圳市政府为了吸引全球医疗人才，提高当地医疗水平，启动了“三名工程”，即面向全球引进名医、名医院、名诊所。
名医：引进一批在国际、国内有影响力的高层次医学团队，加大学科带头人、学科骨干和临床型人才的培养力度，优化医疗卫生人才结构。加强医学学术交流，快速提升学科发展水平。
名医院：吸引国内外著名高等医学院校、品牌医院等优质医疗资源(以下统称合作方)和社会资本，来深独立或合作举办医院，引进一流的医院管理体系、医学人才和医疗技术，打造一批在国内外享有较高声誉的医院。
名诊所：支持名医在深圳开设独立门诊部或诊所。鼓励社会资本建设名医诊疗中心，支持社会资本提供医学检验检测、影像、药房等配套服务。政府在业务用房、医保定点、大型医用设备配置许可、医师多点执业、名医引进和医疗服务价格等方面给予相应扶持。
“2014年春节后，我们超声行业协会的陈会长就约见我说，‘你十年来想做的事情，现在有机会做了’。”医师多点执业政策的出台、深圳“三名工程”项目的落地，加上10年前在张梁平心中埋下的种子，成了孕育卓壮医生集团的土壤。2014年8月18日，卓壮医生集团由10多位超声医学领域的主任医师发起在深圳以“医疗管理公司”注册成立。
▲卓壮医生集团创始人团队
成立医生集团要做什么呢？张梁平找到了两个切入点：一个是搭建医疗健康生态圈，另一个是围绕超声诊断开发标准产品。
搭建医疗健康生态圈，张梁平认为应当是平台化的实体机构，即区域医学中心或Medical Mall。接触了五六个合作伙伴以后，卓壮医疗和宝能集团达成合作——共建名医中心，并计划在名医中心内部以APP的形式成立“卓壮热点”，把闲置医疗资源通过云平台共享给大家。
“我们当时希望通过‘卓壮热点’，帮助创业的医生和医疗机构打通合作通路，提供线上线下相结合的第三方医疗服务平台。”
但后来因为各种因素，项目被停掉了。“卓壮热点”部分也因为成本太高进行了调整，“我们把APP换成微信公众号。”
于是，卓壮团队把精力聚焦到另一个切入点上。
“基于团队的超声医生资源背景，我们决定以超声诊断切入，关注同需客户群体（譬如说近1个亿的肝病患者，需定期做血液和超声检查；近2000万的备孕和孕期妇女的超声检查），找到这个需求的精准入口，把超声产品标准化。”
把超声变成“入口”
张梁平告诉《四百味》，全球只有中国大陆的超声医生是持执业医师资格证的“独立群体”。
在欧美医疗系统中，超声是分散于各个医疗学科的诊断工具之一，不少临床科室都开展自己的超声业务，如血管检查隶属于血管外科，妇产科医生也要掌握妇产超声工具等等。
“中国当时特别穷，买一台超声设备都是重大国有资产，专人专房管理，所有科室共用。从最初的独立发展，逐渐演变成今天的B超室，超声医生也被要求具备从头到脚的超人诊断能力。”
目前包括技师和辅助人员在内，全国共有8万多名超声医务人员，这些医生更多地把精力聚焦在诊断服务上。张梁平却觉得，脱离了临床的医生是很难存活的，超声医生不想被替代，就要打造自己的市场竞争力，把服务产品化。
2014年10月份，卓壮医疗托管了深圳一家医院的超声科室，把原来两个房间的科室升级到四个房间，彩超设备和服务流程也同步到三级医院特需标准，并进行服务产品的开发。
“我们把超声科的单病种区块化分离出来，譬如做乳腺超声、甲状腺超声、孕前孕期产后各阶段超声等近40个项目，把医疗诊断服务做成老百姓听得懂的产品。”
超声在妇产科的应用率高达30%-40%，卓壮的第一个产品就是“孕产超声”。目前国内的孕产超声分为一级、二级、三级不同层次的服务，每个级别的医生技术和执行标准（包括彩超设备）都不同。
▲卓壮医生集团团队在横店展会合影
公立医院提供的服务大多以一、二级基础供给为主，随着老百姓经济水平的提高，很多人想要得到更高级别的服务。而高级别的医疗资源相对稀缺，张梁平认为可以通过商业化，把三级医院的标准产品开发出来，满足市场需求。
出现健康问题，民众需求的首先是诊断确诊，再参与医疗决策，把超声科从辅助科室，转变成“入口级”科室，这是张梁平的初衷，“疾病诊断可以成为健康管理的入口”。
“过去存在科室间协同不畅的情况，变成了超声科医生要主动去满足临床需求，因为‘诊疗一体化’后，超声医生也要打造自己的科室品牌、个人品牌，实现自己的专业价值。”
目前卓壮医生集团以广东区域为主，聚集了近20位全职超声医生成员。而张梁平的小目标是至少100人，因为除了超声诊断产品的开发，卓壮医生集团更多扮演的角色是：提供解决方案和技术支持的医疗服务供应商。
拿数据验证价值
“医生是社会资源，医院是老百姓就诊的物理机构，市政府在医院建设上引进央企，我们也可以帮忙这些医院做学科建设，提供我们的服务。”
仅仅成为“入口级”的科室还远远不够，张梁平认为，卓壮医生集团要把能力转化为具体的服务产品，要通过“榜样的力量”、“品牌的力量”和“时间的力量”，真正让服务来验证医生们的市场价值。
2015年7月份，卓壮医生集团通过汕尾市刚成立的医院集团以PHP模式与汕尾市妇幼保健院达成合作（该院成立于1994年，于2015年1月份被中信医疗接手，并成功完成改制）。
PHP模式：指医院和医生集团合作，共建某一个医疗领域，实质上是指医院或政府向医生集团购买服务。PHP模式要求医生集团的经营重点是医学人才培养和人力资源的开发，主要成果体现在前缘医学技术的普惠化，专业学科的临床应用规范化。
在卓壮超声医生集团入驻后的一年时间里，汕尾市妇幼保健院超声科室团队成员有了变化：从2名执业医师、2名助理医师、1名导医，变成了6名执业医师（其中2名主治）、1名助理、2名客服。通过人员的培训、设备的升级、技术的提升，卓壮医生集团的入驻带动了该科学科建设，也直观地带来了业务数据的变化。
▲卓壮医生集团团队
“在我们入驻前，该院的超声业务总收入100万元。我们入驻后，直接把该区域的孕产超声从二级医疗水平提升到三级，弥补了多项空白诊断项目，当地老百姓不用再往香港、广州跑。卓壮团队入驻一年半后，在不改变收费标准的前提下，该科室月收入从9万元增长到31万元，在政府财政和医院没有投入的情况下，在增加了医护人员和高端彩超设备的同时，项目结余增长了4倍达到125万元，出生缺陷防控项目的产前超声筛查等医疗服务供给量增长了近9倍。”
业务数据的增加，除了给机构带来财务回报，也开始吸引更多超声医生的加入。张梁平告诉《四百味》，去年卓壮超声医生月均收入比同区域编制内超声医生高30%。
“基层为什么留不住医生，因为一、二线城市薪资高，有更多学习机会。我们在没有国家财政投入的前提下，提高当地超声医生的薪资，让他们在自己的家乡也能享受高薪。我们现在已经能把珠三角的医生引流回来，建设自己的家乡。”
“在社会主义中国，不是所有医生集团都在忙碌着私人高端医疗服务，只是公立的几大品牌医疗机构（人民医院&中医院&妇幼保健院）绝大多数关闭了平台通道。实践证明PHP模式有效缓解医疗主要矛盾，再造更多的医疗物理空间，不如和医生集团共商、共建、共享低效低质的存量医疗机构。”
从医疗供给侧改革的实践中找方向。在张梁平看来，医疗供给侧改革是否成功，要从这四个维度去检验：
是否提高诊疗水平而有利于病人？
是否提高医生工作效率和待遇而有利于体现医生价值？
是否降低整体医疗运营成本并提高医疗质控而有利于医院？
是否降低了总体医疗费用支出而有利于支付方（个人、政府、险企）？
每个季度的实践总结，多方获益的结果，更坚定了整个卓壮团队对医生集团价值认同。有了数据做支撑，卓壮医疗顺利签下了汕尾市人民医院、深圳维世达胜凯名医中心等品质医疗机构的合作项目，持续推动卓壮热点的建设。
更大的“盘子”
即便外界总是习惯性地把卓壮医疗称呼为“卓壮超声医生集团”，张梁平却很坚定地认为，“卓壮的想法比超声医生集团要大”。
在卓壮医生集团发展的第一个五年计划中，张梁平把80%的精力优先放在超声诊断项目的标准化的重点，“因为这是我们最有可能成功的点，我们创业时的判断是超声医学领域未来10年的变化不大”，之前一直在思考“第三方区域医学诊断中心项目”的原因，同时也在培育胃肠镜诊断领域控股了一个医学博士团队组建的镜检医生集团，联合平台化的医疗机构成立了医生集团孵化器。
而未来最重要的规划和探索，则集中在超声医生“诊疗一体化”培训和AI技术的研发。
“深圳现在差不多2000万人口，健康需求巨大。目前政府要求三级医院从13家扩张到60家，社康中心600家要扩张到1200家，加上各种诊所、非公医疗体系的拓展。超声科室作为大多数医疗机构的标配，每个科室至少1名医生，这个需求量是很大的，但是没有人做，所以我们做。”
▲在《小儿髋关节发育不良超声筛查》、《新生儿头颅常见疾病超声检查》及《小儿急腹症超声诊断》医生诊断学术交流会议上，杨医生与参会人员进行课堂交流与workshop实操
张梁平未来要做的第一件事，就是搭建卓壮学院，成立“3+2+3”和“5+1”两个事业部。
3+2+3事业部：指大专医学生（3年）毕业2年后才能考取助理医师资格证，再叠加执业医师（3年）的培训。
“大专医学生毕业到考证有2年时间，如果他们毕业后工资还不如高中毕业的同学，从医积极性会受到打击。所以我们在这段时间里给应届医学生提供医生助理的岗位，在我们开发的单病种模块教学中和专家合作，这样既提高了专家效率，也能让毕业生边学习边考证。”
5+1事业部：本科医学生（5年），加上1年专业模块化学习。
“现在超声科室和临床科室因为固化的利益诉求产生冲突，但是医疗应该是协作共同产生价值的。这些有了临床思维的本科医学生，叠加1年的单病种认知过程，他们的价值会从辅助诊断变成发现疾病、参与医疗决策、给出并实施治疗方案。”
“卓壮学院重要的不仅是弥补了学历教育和继续教育中间环的毕业后职业技能教育，更重要的是有了‘黄埔军’可以提供AI项目所需的有效数据。”对于超声诊断和AI技术的结合，张梁平认为也是改变超声医生认知的重要环节。医生集团在AI领域可以扮演重要角色，因为有核心资源即具备优秀的医生，包括优秀的产品经理，而AI开发平台和团队并不缺乏。
“超声最好的背景就是医学和工程学结合的医生，医生要拿工具就要懂工程学。所以我们也会鼓励医生每天在医疗服务以外的时间里，去思考如何通过技术的迭代来提升效率。”
对话张梁平：“创业就是自我升级迭代”
《四百味》：你怎么看待医生创业这件事情？
张梁平：医生团队创业其实不存在太多生存危机的问题，更多地是对自己的一种升级和迭代。
《四百味》：目前股东架构和财务情况？
张梁平：我们没有融过资，基本都是合伙人掏的钱。最初学会占比30%的股份，后来随着医生合伙人的加入，公司增资扩股，之前两个法人股东的股权有所调整。目前收支持平，近期会有融资计划，希望能帮到更多医学生，同时扩大卓壮医生团队规模和营收。
《四百味》：医疗是个慢活，你们所说的“学五年、干五年，扶持团队战五年”对卓壮而言意味什么？
张梁平：卓壮团队第一个价值观提倡的就是传承，我们关注的不是这个创业团队怎么活，什么时候退休？而是以后谁能继续沿着这条路做什么样的事业。我们创始人团队先沉下心来学五年，然后干五年，再扶持接班的卓壮人跟我们一起学五年、干五年。一个从25岁做到40岁的医生，有非常成熟的意见时，他已经是中坚力量，我们团队就有更好的战斗力。
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