将组织比喻成一家超市，人才就是其间的货品。与超市盘存类似，人才盘点需要弄清楚现在有哪些人，基于未来哪些人需要补缺，如何补缺，支撑战略是否足够等等。因此盘之一字，即为盘存，要把人才当做货品一样，要盘齐，也要盘活。
人才盘点源自GE，至今众多世界五百强公司都在依靠这项系统流程挖掘人才，制定培养计划，创造更多更优的绩效。那么，人才盘点到底能为组织带来哪些价值，且听下文一一道来。
一、人才盘点是从公司战略到结果之间的组织保障
广义的人才盘点称之为为组织与人才盘点（英文缩写为OTR，Organization
and Talent Review），除盘点人才之外，还需盘点组织战略、组织架构、关键岗位的职责、人员编制、组织氛围等等。盘点的逻辑必定是从业务战略到业务挑战再到人才战略。比如“明年的组织架构需要如何调整才能适应新的业务战略”、“新的业务战略会对公司提出哪些新的挑战”、“面对新的挑战，需要哪些关键岗位或关键人才”，之后再通过talent review审视公司有哪些人，哪些人需要从内部提拔，哪些人从外部招募等等。通过系统的人才盘点，可以帮助公司系统提升组织能力，明确人力资源的工作重点，确定未来一年的核心议题，制定上承战略的工作举措，最终保证战略的落地执行。
二、人才盘点是业务运营体系与人才培养体系之间的桥梁
人才培养本身是一项非常重要的工作，业务部门和HR都高度关注。但往往是HR部门忙得昏天黑地，制定各种培养体系，引进多种课程，业务部门却不认可，认为“与业务不接轨”。而人才盘点则可以通过人才盘点会的形式，保证业务部门深度参与，在两个部门之间建立起沟通的桥梁。
先要明确一点，人才盘点不是为了盘而盘，绝不只是纸上的只言片语，更重要的是需要关注后续行动，产出未来6-12个月的行动计划。比如针对关键人才或高潜人才的培养计划、关键培训资源应当配备给企业的哪些核心人才、针对每一位核心人才，直接上级应当如何提升、提升什么、谁来跟进等等。再比如整个管理团队应当提升什么、领导力培养项目应当如何设计等等，这些都是各级管理者需要在人才盘点会上重点讨论的培养层面的问题。
GE的年度领导力和组织评估会（Session C），联想集团的两会（“述职会”与“述能会”），都是人才盘点会的最佳实践范例。在人才盘点会上，业务运营体系的领导需要结合业务情况，以STAR的方式，对核心下属进行评价，并明确未来的使用意见和发展意见，制定行动计划。通过这样一个完整的过程，也加强了业务领导对人才的关注，有效提升其识人用人的能力。
总而言之，在人才盘点中，HR制定流程与工具，业务领导深入参与，上下同欲，共同推进关键个人及团队的培养，最终为业务达成建立人才保障。
三、激发人才活力
阿里巴巴正是基于激发人才活力的理念开始思考人才盘点工作。2012年与2013年，做完人才盘点之后，阿里巴巴组织部25名成员瞬间被挪位，马云与彭蕾将他们叫到办公室说：现在通知大家，你们在今天下午六点以后会被调动……
树挪死人挪活，我们集团也有类似的做法，包括每年对总经理的调动，分子公司轮换采购总监和营销总监，本质上都是为了激发人才活力，通过人才的轮换调动进而激发组织的活力。
在人才盘点的过程中，需要去盘清楚，应当将员工放在什么位置能够更好的激发其活力，发挥其主观能动性。人才盘点有一个重要的目的就是建立各级关键人才库，如果把人才库比作一个蓄水池，只有不断的让人员在池中轮换流动，只有管理者能上能下成为一种机制，只有优秀人才不断得到针对性的激励和发展，才会让整个人才库更有活力。
四、统一人才标准，挖掘内部高潜人才，寻找优质资产
人才是企业非常重要的资产，在人才盘点的过程中，也是各级管理人员统一人才标准的过程。制定人才标准之后，必须通过人才盘点不断应用和强化，让管理者明确每一个指标的行为表现，清楚的认知到高潜力人才长什么样。
柯林斯在《从优秀到卓越》一书中的研究案例表明，那些高瞻远瞩的公司只有5%任用了外部人做CEO。而在业绩相对较差的公司，有30%任用了外部人做CEO。任何空降到各个层级的管理者都会碰到各种各样的挑战，任用内部人才是王道。因此，通过人才盘点，不断挖掘内部高潜人才，是企业成功的关键。
很多管理者会认为，看什么高潜力，业绩做的好就行了。业绩固然重要，但单纯看业绩会存在一个极其重要的弊端。业绩能代表当前的表现，但未来的潜力无法通过当前业绩来评估。很多业绩优秀的人员不一定潜力高，有很多员工工作踏实，敬业负责，尽管能力一般，但在现岗位上业绩做的非常优秀，这类人员一旦将其提拔到更高一层的岗位，他们往往受限于思维能力或者学习能力，导致在新的岗位上绩效不足，发展有限。同样的，潜力高的人员也不一定就表现出优秀的业绩，业绩不仅仅受个人的影响，还和组织氛围、领导风格甚至大的市场环境等等都有关系，业绩一般并不代表未来没有发展的潜力。
所以，在人才盘点的过程中，需要全面的去盘，盘点绩效、能力、潜力因子、稳定性、可流动性等等，只有全面客观的了解人才，才能确认其是不是我们要找的优质资产。
五、寻找接班人
从技术流程上讲，人才盘点是继任者计划的一个关键环节。GE的CEO每年会花很多的时间和精力了解各个分公司的管理者，因为长时间系统的人才盘点，GE的任何一名核心管理者晋升或者离开之后，其继任者可以在很短的时间内选定。
关于寻找接班人，马云的方法论是：作为一个企业的CEO一定要观察你的员工里面，心目中的领袖是谁，刻意给他机会、给他培养和训练。马云认为，从外部找人的模式，不是以文化传承和创新为主的模式，而且从外面找人也很辛苦。因此，众多企业都会在内部开展继任者计划，通过“盘点-发展”的模式跟进高管继任者的全面发展。
在我们集团，大多数管理者都是内部成长起来的，这是好事，但这些管理者在未来愈加复杂的市场环境和政策形势之下，是不是能够持续创造卓越绩效，是不是我们努力寻找的接班人，这是需要通过人才盘点才能盘出来的。
最后，盘之一字，一谓盘存，二谓复盘。只有不间断的推行和实施人才盘点，年年复盘，对上一年的行动计划进行复盘，才能真正建立起公司人才供应的长效机制。
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