对手策略的千变万化、技术的日新月异，导致以规划、预测为基础的管理模式不再适应当今的挑战，新时期管理模式的基础须对变化中的各种状况都能够弹性十足地适应。组织必须网络化，而不是条块化，这样才能成功。组织的目标不应当再是追求效率，而是让自己获得持续适应的能力。
应对不确定性
过去的战斗讲究的是规划和纪律，如今则更讲求敏捷和创新。
追求效率——投入最小的能量、时间和金钱，获取最大的效果——曾经是一个值得称道的目标，但在今天的世界，获取成功的办法更多的是应对持续变化的环境，而不是根据一堆已知的或者相对稳定的变量进行选择。
自上而下、严格的事前决策，对民事领域的行为进行“科学”管理，这些东西在很大程度上都是19世纪弗雷德里克·温斯洛·泰勒的遗产。泰勒理念的遗产既是财富也是负担。
泰勒在他当时的那个时代做了一个特别了不起的事情——只是改变工人的工作方式，就能将每个工人的产量从9英尺钢板/分钟，提升到50英尺/分钟。重要的是没有加入任何高科技。
错综复杂的环境里，韧性往往意味着成功，而即便是最聪明的头脑设计出来的问题解决方案也往往不足以达到目的。
在一个“韧性十足”的体系里，管理者会接受这样一个事实：他们不可避免地会遭遇到不曾预料到的威胁，他们不会试图建立坚强的、专门化的防御力量，而是建立一些体系来抗击打，甚至试图从击打中获利。
这种网状结构能够自我压缩、自我伸展，并且能够演变成任何必要的形态。
分化繁为简
在一个自上而下的指挥体系中，领导者将各个大的工作分解成小的任务，并且分配出去。接受指示的人无须了解他的同侪，只需听命于老板即可。在一个自上而下的指挥体系里，重要的联系是垂直隶属关系，而团队建设则是一种水平关系的架构。
并不是让成员根据上级明确的命令行事，而是让队员们能够在一个小团体内构筑互信，并且根据实际情况调整应对。
要在错综复杂的环境下运行的。在这样的环境下根据客观条件精准地调整反应是很关键的，比单个领导者预测、监督和控制的能力更为重要。
信息共享
信息“空隙”是无效组织的根源
阿波罗项目最终要雇用2万个承包商、200所大学，它们分布在80个国家，雇员超过30万人，项目的总投资为190亿美元。
由于他们的产品各部分之间存在高度的互动性，将专家们困在各自的“深井”中是愚蠢的做法：为了在高层次获取成功，在低层次丧失一些效率也是值得的。
缺乏组织沟通——非常致命的“接口失灵”或“断点”。
自发职能固然在小团队中可以被发现，也能够在较大的组织内达成，只要这样的组织愿意在有纪律约束的前提下有意识地分享信息。
拿掉眼罩，让人们互相交谈。基本的理念只是要我们忘却对于效率的狂热追求，但这执行起来却需要持久的坚持：确保每个人都一直能获得最新的信息，大家在整个工作过程中要对全局有所认识，这需要每个人付出责任心和时间。
体系管理法是正式的、不厌其烦的以及昂贵的，它并不高效，但它的确见效。
赋能
故步自封的公司与创新发展的公司，两者的区别在于，会不会赋予公司中的个体有效使用权力的机会。
优秀的领导人能够采取技术和管理手段（比如共享意识和赋能）来驾驭整个组织，因此高级领导人的作用比以往任何时候都更为重要。
高级领导者的作用不再是提线木偶的操纵者，而是组织文化的缔造者。
更有效的做法是培育整个组织，构建它的架构、流程和文化，使得麾下的各个组成部分能够自主地运转起来。
园丁的领导方式绝对不是被动的。领导者要采取“双眼紧盯——双手放开”的行为策略，建立和维系一个良好的生态系统，并让整个组织在其中运转。
走在时代前面
赋能是一种激进的去中心化系统，将权力外推到组织的边缘。
在工业时代，物理学的哲学统治了这个世界；而如今，生物学哲学开始统治这个信息时代的世界。这种哲学将信息、人和组织视为有生命的体系……（这其实是一种转变）我们不再聚焦于局部，而是聚焦于整体；我们不再聚焦于分拆，而是聚焦于整合。
书中作者描述在我们所要迎来的未来中，组织都是以有机的网络状形式存在，它们被设计得韧性十足。这一点我并不认同。在我现在看来，大的方向定战略，小的方向赋能，才是持久之道。
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