一、基本分析技巧
行业的结构化分析
①制定竞争战略的本质是将企业放在环境里分析。
②五大竞争力，即新进入者的威胁、替代产品或服务的威胁、买方的议价能力、供应商的议价能力以及现有竞争者之间的竞争，反映了行业内竞争不仅存在于行业内现有的企业之间。
③新进入者的威胁：某个行业面临的进入威胁取决于现存的进入壁垒，以及预期当新进入者道来，行业现有企业的反应。进入壁垒主要有几个主要成因：规模经济，指的是当生产周期中的绝对产量提升是，产品单位成本得到降低；产品差异化：行业内现有企业已经拥有一定的品牌认同和客户的忠诚度；资本要求：投入大量的资金要求；转化资本：转换成本的存在也会创造进入壁垒，包括员工培训成本、新的附属设备成本、吃上和验证新供货源的成本，以及产品设计的成本。分销渠道的获取：新进入者要获取产品的分销渠道，为此承担的成本构成进入的壁垒。与规模无关的成本劣势：行业现有企业拥有潜在的进入者无法模仿的成本优势，如专利产品技术，优先获得原材料的，有利的地理位置，政府补贴，学习或经验曲线，经验能够降低营销、分销等职能的成本。政府政策：政府可以限制甚至禁止新进入者的进入，主要手段有技术许可要求、原材料获取的限制。
④行业内现有企业之前竞争的激烈程度：竞争者众多，或者彼此势均力敌；行业增长幅度较慢；高昂的固定成本或者存储成本，固定成本较高给所有企业带来全面利用产能的压力，进而导致产能过剩。缺乏差异化或者不存在转化成本，相似的商品和商品相似物带来竞争的白热化；产能大幅增加；竞争者五花八门；战略利害关系非同小可：较高的退出壁垒，行业 的退出壁垒是指即便在企业利润很低甚至亏损的状态，企业仍然顽强战斗。改变竞争；退出壁垒和进入壁垒：从行业利润角度来看，最高的情况是壁垒高而退出壁垒低，
⑤来自替代品的威胁：替代品的性价比越高，行业的盈利状况就越吃紧；需要警惕替代品的具有如下特征:第一，其性价比有超过行业产品的趋势；第二，替代品所在的行业利润比较高，进而吸引大量的进入者。
⑥买方的议价能力：与卖方的整体销售量相比，买方购买数量较大或者比较集中；买方从行业内容采购的产品或者采购总量很重的一部分；买方从行业购买的产品是标准化或非差异化的产品；买方的转化成本不高；买方的盈利状况堪忧；买方拥有全套信息；改变买方的议价能力：在成衣行业，当买方（百货商店和服装店）越来越集中时，控制权日益在大型连锁店手中，行业承受的压力也是巨大的。
⑦供应商的议价能力：供应商所在的行业由几个公司所控制，且行业集中度高；供应商供应的产品没有替代品；企业所在的行业不是供应商群体的重要客户；供应商转换成本低；⑧结构化分析和竞争战略，卓有成效的竞争战略应采用或者防御行动，主要涉及以下方法：准确定位：企业利用自己的能力对现有的五大竞争力采取最严密的防御措施；通过战略行动来平衡各种竞争力，提升企业的相对地位；预测决定竞争力的因素变化，并采取对策；
2、通用竞争战略
①三大通用战略：总成本领先；差异化战略；集中战略；②总成本领先战略：成本较低这样的优势能让企业抵抗竞争对手，在与竞争对手展开较量的过程中，企业成本低意味着就算自己利润不高，也能有保底的回报，低成本优势让企业有能力对抗强势的买方，即便买方施压降价，也不会影响企业本身；而那些效率不高的竞争对手，则会在这个过程中受到打击，低成本优势还让企业有能力抵御强大供应商的刁难，就算投入要素成本增加，企业会有回旋的余地。要获得总成本领先地位，企业需要占有较高的市场份额或者具备其它竞争优势，比如优先获得原材料等。 ③差异化战略：企业提供全行业认可的独特产品或服务，包括独特的设计或者产品形象；技术实力；独特的功能；客户服务；经销商渠道等。差异化战略并不能代表企业就能忽略成本，知识总成本领先并不是主要的战略目标罢了。④集中战略：集中于特定的买方群体，产品类别或者地域的战略。⑤三大通用战略的其他必要条件：总成本领先战略，需要的一般资源和技能：可持续的资本投资和资本利用情况，工艺工程技巧，严格的劳动力监督手段，产品设计易于生产，低成本分销系统；常见的组织条件：严格的成本控制，定期制作详细的控制报告，结构化组织安排和责任，基于满足严格数量目标的激励机制；差异化战略，需要的一般资源和技能：强大的营销能力，产品工程，敏锐的创新能力，强大的基础研究能力，公司在质量或者技术领先等方面的声誉，在行业内有较长的历史，或者能从其它企业中学到的技术，并以独特方式综合增效；常见的组织条件：研发部门、产品开发部门和营销部门开展紧密的合作；主管评价以数量标准为基础的激励政策；组织氛围好，能吸引高水准的劳动力和科学家；集中战略：针对特定的战略目标，采用多种策略；
⑥通用战略的风险：总成本领先的风险，企业要保持低成本优势就必须承受相应的代价，即企业要时刻对现代化设备更新换代，毫不犹豫地淘汰过时的资产，避免生产线的膨胀，对技术革新保持高度警惕。
⑦实施差异化战略的风险，实施差异化战略风险因为一时疏忽而没有控制好成本，
⑧实施集中战略的风险：成本差异越来越大，竞争对手在战略目标领域内部发现了细分市场，在实施集中战略方面比企业更胜一筹。
3、竞争对手分析框架
①给企业定位也是一种竞争战略，它可以使企业与其竞争对手区分开来，最大化企业的能力和价值。制定竞争战略的核心是对竞争对手进行分析，分析竞争对手的目标是制定分析框架，确定每位竞争对手可能采取的战略及其性质和成功率，每个竞争对手对其他企业采取的一系列可行的战略做出的反应以及每个竞争对手应对行业变化和整体环境变化的情况。
②竞争对手分析要素：未来目标：分析竞争对手的未来目标是竞争对手分析的第一大要素。业务单元目标：竞争对手明示和暗示的财务目标是什么？竞争对手对待风险的态度是什么？竞争对手是否拥有经济或者非经济的组织价值或信仰体系；竞争对手的组织架构是什么？竞争对手具有怎样的控制和激励政策？竞争对手的会计制度；竞争对手的领导层由哪些管理者组成，首席执行官是谁？背景和资历？董事会的成员；母公司与业务单元的目标：母公司当前的业绩（销售增长、回报率）？母公司的整体目标是什么？母公司如何看待业务单元的战略意义？母公司一开始开展该类业务的原因是什么？业务单元和母公司其他业务单元的经济关联是什么？公司上下一致认可的信仰价值观是什么？组合分析和竞争对手的目标：母公司依靠哪个业务单元赚渠高额利润；对竞争对手所在的母公司进行业务组合分析能够帮助企业理解该业务单元的目标，为捍卫竞争地位以及保持投资回报率，市场份额、现金流等业绩指标对抗对手的行为及其激烈程度。假设：竞争对手对自身所做的假设；竞争对手对行业以及其他企业所做的假设；能力：客观现实地评价竞争者的能力是竞争对手分析的最后一大要素。其目标、假设和当前战略都会影响竞争对手做出反应的可能性、时机、性质和强度。分析竞争对手因素：产品；经销商/分销渠道；营销和销售；运营；研究和工程；总成本；财力优势；组织；总经理管理能力；公司组合；竞争对手反应分析框架：进攻举措：建立竞争对手反应分析框架的第一步是预测竞争对手可能发起的战略变革：对当前的地位比较满意；可能的行动，竞争对手最有可能的目标；战略举措的力度和决心，分析竞争对手的未来目标和能力可以用来评价可能发生的战略举措的力度和决心。防守能力：确定行业内某企业可能采取的合理的战略举动清单，明确可能发生的行业和环境变化：弱点：竞争对手对那些战略举措或者政府、宏观、行业时间最没有防御能力；挑衅：哪些举动或者事件会硬气竞争对手的报复行为；实施打击报复行为的成效，如果竞争对手反击，企业要采取哪些行动让竞争对手无还手的可能。
竞争对手分析和行业预测：建立竞争对手信息系统的必要性，一套完整的信息搜索数据：
4、市场信号
市场信号：企业直接或间接显示其目的、动机、目标或者内部环境的举动。两大功能：一是真实地反映竞争对手的动机、意图或者目标；二是表现竞争对手的虚张声势。重要的市场信号声明：事先声明：竞争对手针对它未来可能或不可能采取行动的正式说明，包括建立厂房、改变价格等；第一种声明功能是，企业咄咄逼人地为了先发制人，夺去优于其他竞争对手的地位而采取的某些行动；第二种是在竞争对手打算按部就班采取某种行动时，他可以起到威胁的作用；第三种用来测试竞争对手的起薪故乡。针对既定结果或者事实的事后声明：披露信息目标，进行声明；竞争对手在行业的公开讨论：竞争企业对行业条件做评论是很常见的现象，包括预测需求和价格、预测未来 的产能和成本大幅度上涨等外部变化的重要意义。竞争对手对自己行动的讨论和解释：竞争对手经常会向大众或者很多企业都参与的论坛公开评论自己的举动。竞争对手采取的策略及其放弃的行动：从设定的价格、广告开销、产能、特定的产品特征等，都是解释企业行动的重要信号；避实就虚；品牌调整：企业受到对手威胁或者感受到对手的威胁，就会推出新的品牌来回应。
5、竞争行动
行业不稳定性：竞争大战爆发的可能性，，竞争对手坑出现报复时滞后的情况：认知滞后；制定的反击战略拖泥带水；无法确定报复对手的地方；由于目标矛盾或动机复杂，产生时滞。防御行动：最有效的防御工作就是把战争扼杀在无形之中。两大防御的战略：以退为进，反击具有针对性；釜底抽薪：一旦竞争对手采取了某项竞争行动，企业若能打击竞争对手的行动的基础，就能釜底抽薪。开展竞争行动的决心：坚持到底；全力回击；不做任何实施或者放弃行动的决心；表明决心：快速兑现企业承诺的资产；明显表现出兑现承诺的意图；信誓旦旦要破釜沉舟；具备自我检查履行承诺情况的能力；
6、针对买方和供应商的战略
买方选择和战略的框架：买方需求与公司能力的比较；增长潜力（行业的增长熟读，主要试市场细分的增长熟读。整个行业和关键的细分领域中市场份额的的变化）；结构竞争优势内在的议价能力，以及在要求低价，施展这种议价能力的强度；服务成本；
对价格不敏感的买方往往可以分为下列几类：企业供应产品的成本只占买方产品成本或采购预算的一小部分；产品失败勉励你的罚金相比其他成本而言很高；产品或者服务的成效将为买方节约大量成本或者大幅提升买方产品的性能；买方追求定制服务或者标新立异的产品；买方的服务成本：订单的规模；直接销售或者分销商销售；要求交货的时间；买方下订单的稳定程度；运输成本；销售成本；定制或者修正产品的需求；采购战略：供应商群体的稳定性和竞争性；垂直一体化的最优化程度；在合格的供应商之间分配采购物资和数量；创造与选定供应商谈判的最大筹码；
7、行业内的结构化分析
竞争战略的维度：专业化程度；品牌识别，企业获得品牌识别的程度，不单依靠产品价格或者其它要素，可以通过广告、销售团队的努力；推拉政策：企业实施推拉结合促销的方式；渠道选择：企业可选的销售渠道，包括自有渠道、专卖店渠道和普通零售渠道；产品质量：企业的质量水平；技术领先程度：企业寻求技术领先的程度，不依靠追随或者模仿取胜；垂直一体化：成本地位：企业在制造和分销领域达到的成本领先的程度；服务：企业利用生产线提供附属服务的程度；价格策略；
战略群体：战略群体是指以战略维度为基础，在行业内将实施相同或者类似战略的企业进行组合。
战略群体和替代品的威胁：不同的战略群体面临的替代品的竞争威胁并不相同，主要是因为企业专注生产线的不同区域，服务不同的客户，质量水平或者技术领先程度各不相同，因为具有不同的成本地位。
战略群体和企业之间的竞争：战略群体之间的市场依存度，或者战略群体企业的目标客户群的重合程度；不同战略群体实现的产品差异化程度；战略群体的数目及其相对规模；战略群体战略距离；
8、行业变革
变革进程：增长率的长期变化；买方细分市场的变化；买方的学习过程；降低不确定性；专有知识的传播；经验的积累；规模扩张或收缩；投入要素和或货币成本的变化；产品创新；营销创新；工艺创新；关联行业的结构变化；政府政策变化；进入和退出；
增长率的长期变化：人口统计学特征；需求的趋势，对某个行业产品的需求受到人们生活方式、品味、观念和买方群体社会条件的影响。替代品相对地位的变化，如果替代品相对成本降低，行业增长率就会受到负面影响；拓展客户群体，行业的快速增长绝大多数归功于新客户群体的拓展。
买方细分群体的变化：如电脑从科学家变成日常消费品；
买方学习的过程：
降低不确定性：
专有知识的传播：由特定的公司开发的产品和技术工艺往往专业化程度不高。
经验的积累：随着企业在生产、分销和营销方面经验的积累，单位成本也将会逐渐下降。
规模扩张和收缩：
产品创新：拓宽市场，进而促进行业的增长；
营销创新：通过增加需求直接影响行业结构，通过广告来为企业拓展客户群，降低产品或者服务的敏感度。
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