很多企业也想分钱，想通过分钱来激励团队，提高执行力，提升销售。估管理过程中也通过设计KPI和关键工作进行量化考核。但这背后经常出现一些问题。
1、研发、生产响应慢。u
以销售为主的作战部门，是公司的宠儿。一切都要围绕一线来。一线需要弹药，首先是研发、生产、供应体系的部门成为“怨大头”。事多、责任大，吃亏不讨好。
经常背锅，销售不好的原因总会归到质量问题、价格问题或配送效率。这样的情况下，表面上都挂销售指标，但行动上不愿支持营销。
2、销量不够，产量来凑。研发项目做得热火朝天，生产为了目标产量拼命完工，但是，产品没有竞争力，生产成本居高不下。为此，不愿投入太多的柔性化、个性化开发，抗拒前端的要求并视为成本的对头。为了降低生产成本拼命缩减用工和人工费率，人员流动性加大，技术工人没有沉淀。
3、销售永远要政策，永远要促销，陷入价格战，毛利持续下降。销售与企业相互博弈，让企业即爱又恨。钱给少了，业务会跑。广告投少了，天天喊品牌力上不去。为了拼销量，投入人海战。为了对冲风险，成立销售分部，相互竞争，但天天内耗，互相争抢客户。
4、奖金与目标强相关，不愿挑战高目标。为了分钱，每年都要相互斗智斗勇，相互挤压相互交换条件。
5、奖金方案变成扣钱机制。有的企业搞出很吸引人的激励诱饵，执行过程中想着法去设置障碍，来克扣奖金。搞得底下怨声载道，企业声誉、老板威信受到挑战。
6、奖金包与人头挂勾，人也越来越多。反正人多好干活，拼命抓人头，人为淘汰制造高速流动，不影响年底分钱。通过这样的小手段来提高销量，但是没有人才储备，销售质量不高。企业后继无人。
7、地盘承包，重收入，轻投入。为了一劳永逸搞内部承包，却承包市场绑架，注重眼前利益，不为大局和未来着想，拼命收割，从不投入，市场很快高起高落。
这些都跟分钱机制有关，做不到共同奋斗，利出一孔，就达不到好的效果。
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