聚焦

原则：将你最好的精力集中到一到两个最重要的目标上来，而非平均地分散到十几个目标上——这一两个目标应该是能够使你得到革命性成果的事情。

简单来说，就是把更多的精力集中在更少的事情上。制定目标的时候，目标数量越多，能够出色达成的就越少，这是和万有引力一样的自然规律。

成事始于专注。乔布斯做出享誉世界的苹果手机，就是一个典型的案例，乔布斯十分专注，在重新进入苹果之后，就砍掉了很多条线，聚焦手机，而且，对于设计，要求极其简洁。在他起伏跌宕的一生中，“专注”是一个明显的标签。

我们可以观察或者亲身尝试，同时做两件事，比如一边打电话，一边写文案，这两条线会同时占用脑部的某些区域，系统无法及时处理，就会出差错；我们也可以试试看起来极其简单的边走路边打电话，大脑的信息部全部在处理电话内容，终于道路两旁是否有植物、刚刚是否有条小狗走过，会被完全忽略掉，当回想的时候，无法确定是否有这些场景出现过。因为，人的生理构造天生只能一次做好一件事情。只有全身心地专注于一件事情时，才能做得极其透彻。

我们的精力和时间都是有限的，既然不能同时处理很多目标，那么，就在源头上出发，只制定一个目标，然后全身心地投入，去专注地做，去做得极致、出彩。乔布斯说过：“当你决定了什么事情对你来说最为优先时，你必须有勇气---愉悦地、带着微笑地、不需辩解地，去对其他事情说“不”，因为你说“不”的时候，内心里熊熊燃烧着更大的“是”的决心。”

聚焦的原理，同样适用于组织管理中，善于运用它，能够起到事半功倍的效果。

1.没有任何团队可以同时聚焦两个以上最重要的目标。这条规则就像是发动机上的调速器。当组织忙于日常事务中，同时有很多目标的时候，该注意了，停下来，思考“哪个目标是当前最重要的？”

2.你选择的局部战役必须要为赢得整个战争服务。在一个组织中，下层要实现的每一个最重要的目标，都应该而且必须为实现更高层的最重要目标服务。一旦顶层的最重要目标确定下来，下一个问题就变得很关键了。不要泛泛地问：：我们获取成功需要做的所有事情包括哪些？”这个问题的答案太过冗长。应该问：“要取得胜利，我们至少要做哪些事情？”

3.领导可以否决，但不能独断。即使在最高管理层决定了组织的最重要目标之后，也要允许下边的各级领导分别去为自己的团队制定最重要的目标。这不仅有效发挥了集体智慧，更会极大增强全体成员的归属感和参与感。人们对自己亲自选定的目标会更有责任感，而这些目标也可以为实现组织的总体目标发挥作用。

4.所有最重要目标必须有明确的完成时限和标准，类似于到什么时间，把某个指标从现有的X提升到Y。每一个最重要目标都应该有一个明确可衡量指标，并指明到某个时间必须要达到的水平。