导读

制定绩效目标后，就要做绩效辅导。绩效辅导贯穿绩效管理的全过程。有很多公司的主管特别喜欢做“甩手掌柜”，他们经常这样跟员工说：“我不管过程，我只要结果。”大领导才可以讲这样正确的“废话”，如果大领导还去管过程就没有人管战略发展方向了。而一名基层的主管这样讲话就是不负责任。

一名连长带了一群士兵攻山头，连长说：“我们一定要把山头攻下来！冲呀！”一顿狂轰滥炸，结果全军覆没，连长受伤了，瘸着腿一蹦一蹦回去了：“报告领导，不好意思，他们都牺牲了，我不干了。”于是这名连长换个地方继续祸害另一支部队。有没有这样的主管?我们做绩效管理的时候要强调绩效辅导。

作为一名主管不能做甩手掌柜，尤其是中基层更不能做甩手掌柜。

绩效辅导应贯穿始终，通过绩效辅导：

● 建立并强化员工对目标达成的愿望和信心。

● 员工有机会表达自己的需求。

● 了解和监控员工的工作执行过程。

● 及时纠正偏差（这也是TQM的核心思想）。

● 员工会认为绩效管理对自己有帮助（胡萝卜），而不是被大棒打。

绩效辅导带来的结果，首先是比赛，在公司里面形成成熟的做法和风格，培养员工形成良好的职业道德，培养优秀的未来领导。绩效辅导不是教导，要以平等的辅助角色来参与，重点在于协助并引导员工找出自己的偏差和解决方法。更多绩效资讯、员工持续激励系统机制，加：zwwjx66多交流互动；（您有一份免费的《创新薪酬全绩效模型设计》内部资料可以直接领取 ）

绩效辅导是一项人性化的工作，要因人而异，辅导的周期不宜过于频繁，也不能过少。对新员工辅导太少，他进入不了状态；对老员工辅导太频繁，会让他以为不信任他。具体什么叫频繁，什么叫少，什么叫合适，这需要研发经理充分了解下属并修炼自己的管理艺术，实现从技术向管理的角色转变。绩效辅导要善于倾听，因为只有员工最清楚自己的问题。绩效辅导要侧重于分析工作过程，不是特别强调结果，避免问题出现时不提出、考核的时候秋后算账。

绩效辅导的类型

● 正式的辅导方式。

● 非正式的辅导方式。

● 一对一的辅导方式。

● 点对点的辅导方式。

绩效辅导不仅仅是主管辅导下属，重要的是通过绩效辅导完成主管和下属、下属和下属之间优点的复制，这才能真正地激励和挖掘研发人员的潜力。