【政委的工作安排主要聚焦在哪些方面】
学员的提问：我想知道当时老张做政委的时候具体做哪些事情，大框架和小细节。老张做政委的时候季度计划和月度计划及每天工作安排。
欧德张答疑：在回答这个问题的时候我做了很长时间的回忆。我在做阿里广东大区大政委的时候，都做了哪些事情，可能不一定是组织上给我的安排或明确的指令。因为哪怕是阿里这样一家对政委文化和体系落地比较卓越的公司而言，它在这一块上面也并没有那么规范化，标准化和框架化，但是大概的方向是有的。所以我只能把我的一些理解和当时我做的一些事跟你做分享。
这里我说的政委指的具备一定层级的政委或者是具备政委团队的管理者。大框架上，主要聚焦在三个方面：一是业务，二是组织和人，三是关于文化。
1.我参与几乎所有关于重要业务决定和管理的会议，和业务的管理者一起反复确认目标的实现和达成的可能。
这是我做的第一件最重要的事情。如果没有业务目标，政委会不知道做什么事情。政委是从人看回到所有事情，往往有的业务经理是从事情看回到人。这是非常左右平衡的两股力量。有的时候当我们深陷其中一件事情的时候，往往我们很难去运用好这两股力量，我们需要通过团队成员的组合来完成。所以政委的角色是从人看回事，但是看回之后，它的基础和前提是什么呢，是目标!我们是基于目标来做事情。而不是就业务谈业务，就文化谈文化，就组织谈组织，这是大错特错的。
2.业务目标是非常实实在在的数字层面的部分，文化中有两句重要的话:把实的东西做虚了，或者把虚 的东西做实了。当你了解完整个业务目标和业务制定的来龙去脉之后，你要做的事情就是如何把业务目标做虚。
意思是，我要达成业务目标的2000万，5000万，一个亿，对于我们组织和团队的意义又是什么。当年我们在广东有提出一个把业务目标做虚的口号，前面十年我们看浙江的成长和发展，但未来十年我们是看广东的！所以当时我们提出的口号叫做“粤十年，越天下”。这句口号的背后，是实实在在的业务目标和数据去支撑到它的，但那个实实在在的业务目标和数字本身很难让人提神，所以我们要把业务目标做虚，让数字呈现出一个右半脑的思考，呈现为一个朗朗上口的口号。所以这就是非常重要的实事虚做。而在这个过程中去提炼达成业绩目标所做的感人事迹，是政委需要做的。所以我会去搜集每一个区域，团队，部门今年非常重要的，可衡量的业务指标是什么，同时我们需要他们制定一个相对来说是虚拟的口号，实的虚的都需要，这是第二件事。
3.根据各个业务目标完成的重要节点，来制定大小型活动的推进。
当目标最后达成的时候，我们一定会有各个业务完成的节点。举个例子，以前我们会说3，6，9，12月我们需要完成一个顶峰的业绩目标，那这个就是时间节点。比如说“我们下半年的业绩目标是要上半年的两倍或三倍；我们要让双十一成为全年业绩的最高峰，达成日常最高峰的五倍或十倍”这些就是我们的业务节点，所以当我们把实现业务的达成的可衡量指标放到时间排期里的时候，我们就可以开始制定各种大型或小型活动的推进。比如启动大会，我们是要做双十一很高业绩的突破的，这里面我们需要大家把很多的情感，目标，承担，感恩，坦诚全部放进来，所以这个会需要大火猛炒，需要全员非常投入，激情四射的启动大会，这个时间点我们要定好。又比如每年年初，我们要制定一个全年的启动大会。以前阿里有个“kick off”,有一个疯狂的奶牛之夜，这个是政委一开始根据全年的业务节点完成的时间去放入的部分。
当然除了大火猛炒外，还要有温火慢炖，温火慢炖是指每个月的小启动。每个月都打大仗将没有大仗，每个月都打鸡血将没有鸡血，每个月做激励将没有激励。我们带领的是活生生的，带有人性温度的一群人，而不是一群机器。人一定有疲倦感和懈怠感，所以我们不能一直是大火猛炒，还需要温火慢炖。我们每个月的小启动，每个月和每个季度的团建活动是什么，在哪个阶段我们需要做一次彼此坦诚的裸心会，什么时候我们可能需要做一次情感银行的储存，这些都是我们需要放到时间节点里面去的。
关于 组织与人方面，同样是三件事：
1.围绕业绩目标进行组织架构的梳理和hire count的制定，每个月做离职分析和人效分析。
经常有学员问我，老张我们最近人员流失很厉害但不知道原因是什么。我通常会让他先做一个离职分析，是一个月内很快离职，还是三个月内，半年，一年内或者是三年或更长时间。这里面的原因是不同的。如果经常有进公司一个月马上离职的，很可能是HR招聘渠道和前期沟通问题；如果是进公司三个月内离开的，很可能是对产品和上级管理者没有信心；如果三个月到一年之间，最大的问题是管理者授权激励和辅导的能力不够；如果是进公司一年到三年内离职员工很多，是成长空间的问题；三年以上，则是文化，或者整个公司对于晋升等各方面成长的余地和潜力不匹配。有这个离职分析，才可以确定各方面的抓手和要做的事情是到底是什么。
关于做人效的分析：按照入职时间，三年以内的人他的人效是如何的，一年以内的人效如何，因为这样才可以非常清晰的看到，针对哪些群体制定相应的培训计划。如果是三年以内的人，他的人效很低，而如果给到他的是关于业务知识模块成长的培训，或许就没有匹配到他真正的需要。如果三年以上的人，普遍人效偏低的话，往往是他们对于三年陈员工的薪酬体系以及他们对组织的相信这个部分出问题了。那么我可能要打强他们的心力，打强他们对于组织相信的力量。我们要去看员工的薪酬体系是不是有问题，这是一个可以指引我们在这件事上有所作为的重要指标。很多人会说，HR好像是一个软指标去实现的部门，好像很难对我的具体行动给出切实可行的方法。其实不然，刚才我举的离职分析和人效分析，你完全可以根据这两个分析匹配到相应团队，帮助其进行团队成长部分的工作。
2.关注非权力影响力的人群。
也就是我们所说的民间领袖。你一定要清楚的是，非权力影响力的员工往往拥有良好的群众基础，同时他们对于团队和某个区域都会有很强的导向性行为，虽然这些人此时不在权力的位置上，但他可能是未来权力的拥有者和潜在的管理者，也可能是他安于现在的工作。这些人的影响力很多时候甚至是超过权力位置上的人的。所以我以前经常会跟这些非权力影响力的人群做好情感银行储蓄和沟通，在平时的走动式管理和现场管理时经常找他们聊聊天 ，吃吃饭，你在这里的做的事情，很有可能帮助真正权力的拥有者，降低他的管理成本，降低他在面对整个公司的制度政策落地时遇到的阻力。
3.做好管理干部的培养机制。
这个每家企业的情况不同。我们以前会做潜在基层干部的训练营；现在的管理干部培养；潜在的经理人群培养。
文化不是单独生存的，刚才前面两部分里都已经做过文化，如果仅就单独的文化而言，你可以做好以下几件事：
第一 高压线触犯的宣导。在企业里面，一定要有边界和高压线。这是价值观的重要组成部分，很多同学理解的价值观只是扬善的部分，这还不够。价值观不仅要扬善，还有惩恶，这才是广义价值观的全部！还有就是要做好标杆人物的包装，对于员工而言很简单，对文化的感知来自几方面，你招了谁，辞退了谁，奖励了谁，晋升了谁，惩罚了谁。这是员工切切实实看到的关于文化的部分，实实在在不虚拟。
第二 关于文化的部分：故事，故事，永远是故事。故事是有灵魂的证据，你跟员工一直讲价值观，慢慢会变成陈词滥调，很多员工会不愿意听了，所以我们要讲故事。你很难告诉他，我们应该做什么，但你可以告诉他别人正在做什么。
第三 不断地讲，不断地讲，不断地讲。就是这么简单。作为大政委，首先要做一个首席解释官。你每一次出现都是在做公司的愿景，使命，价值观，标杆人物，企业文化的解释。然后要做首席激励官，即每次出现在任何一个员工面前，你都是在做激励。第三做好首席教育官，不断帮助员工成长。
所以最后我总结来说，目标是由远及近的，如果你回头去看自己走过的每一天，你一定要把最多时间放到员工成长方面。往往越是卓越的领导者，放在员工成长和培训上的时间就会越多。
以上，是我担任政委期间大框架的安排。
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